„Du wartest auf einen Zug, ein Zug, der dich weit weg bringen wird. Du weißt, wohin der Zug dich hoffentlich bringen wird, aber du weißt es nicht sicher …“ – Inception.
Es gibt unter Spielleitern einen sehr prägenden Satz: „Jede Abenteueridee scheitert bei Spielerkontakt.“ Sinngemäß bedeutet das soviel wie, wenn das System Abenteuer auf seine Umwelt Spieler trifft, wird es derart irritiert das es ziemlich VUCA wird.
Die Changeliteratur kenn einen ähnlichen Satz der da lautet: 70% aller Change-Initiativen scheitern. Über die Jahre pendelte die Prozentangabe irgendwo zwischen 70 und 85% hin und her, wurde oft zitiert aber nie korrekt in den Kontext gesetzt. Der Ursprung der Behauptung kann zurückverfolgt werden auf das 1993 erschienene Buch Reengineering the Cooperation von Michael Hammer und James Champy. Darin stellten die Autoren die Vermutung auf, das BRP Reengineering Initiativen zu 50-70% Wahrscheinlichkeit scheitern. Und so wurde schnell aus einem Untoten, ein Lich Lord, der daraufhin durch Powerpoint Präsentationen und Organisationsliteratur geisterte.
Behalten wir beide Aussagen für den Moment im Hinterkopf, während unsere Quest an einem anderen Ort ihren Anfang findet. Abblende, kurzes innehalten, Aufblende. Unser Blick fällt aus der Vogelperspektive auf eine Stadt, wir beobachten die Menschen unter uns wie sie sich über vermeintlich feste Bahnen durch Straßen bewegen. Geschäftiges treiben in der Innenstadt. Fliegen vorbei an Hochhäusern und erblicken unser Spiegelbild in der Reflektion der Fensterscheiben. Dahinter Büroangestellte die ihrem Tagwerk nachgehen. Die Szenerien hinter den Fensterscheiben ähneln sich. Menschen starren auf Menschen in Monitoren, Menschen starren auf Menschen in Meetingräumen, während andere Geistesabwesend den Flug des Vogels beobachten während die Kamera uns weiter durch die Stadt mitnimmt. Dann landet der Vogel auf einer Dachterrasse. Dein Charakter stellt sich an den Rand der Terrasse, deine Hände umklammern die Abgrenzung, du lehnst dich mit etwas Gewicht dagegen, so das du den Druck in deiner Hand wahrnimmst. dein Blick wandert über die Stadt.
Du bist… Batman.
Nein. Wayne.
Also… egal.
Wer bist du eigentlich hier? Nimm deinen Charakterbogen zur Hand. Noch keinen erstellt? Dann spring in die Newsletter Ausgabe mit der Session Zero. Wir warten so lange.
Wo waren wir stehen geblieben? Genau. Der Blick deines Charakters schweift über die Stadt. Ein leichter Wind weht durch dein Haar. Du überlegst in wie vielen Rollen du heute schon in dieser Stadt unterwegs warst bis zu jenem Moment der dich hier hoch gebracht hat. Eine Frage die dich umtreibt, etwas das dich so sehr beschäftigt das es dich nicht mehr schlafen lässt. Was macht eine Organisation eigentlich zu einer Organisation?
Eine Definition
Organisationen sind soziale Systeme mit formaler Struktur, die dauerhaft bestimmte Ziele verfolgen. Ein verbreiteter Wortlaut (Kieser & Kubicek) lautet: „Organisationen sind soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen; dafür werden bestimmte Ressourcen bereitgestellt.“ Unternehmen werden als besondere Organisationen verstanden, die wirtschaftliche Ziele (Gewinnerzielung, Versorgung von Märkten etc.) verfolgen.
Organisationsbegriff in der BWL (Organisation haben / sein)
Im betriebswirtschaftlichen Sprachgebrauch wird unterschieden zwischen Organisation als Struktur und Organisation als Gebilde.
- Organisation haben (instrumentaler/funktionaler Begriff): das formale Regelwerk der Arbeitsteilung und Koordination in einem Unternehmen, z.B. Aufbau- und Ablauforganisation.
- Organisation sein (institutionaler Begriff): das Unternehmen bzw. die Organisation als soziales System bzw. Handlungsgemeinschaft.
Spiele der Organisation – oder selbst Spiel?
Crozier und Friedberg entwickeln in „Macht und Organisation“ (1977) den Spielbegriff als zentrales Konzept, um kollektives Handeln in Organisationen strategisch-rational zu erklären. Der Begriff beschreibt, wie Akteure in strukturierten Handlungsfeldern ihre Freiheit wahren, während sie Zwänge akzeptieren und Machtbeziehungen aushandeln.
Kernmerkmale des Spielbegriffs
Das Spiel vereint Freiheit und Zwang: Akteure verfolgen rationale Strategien innerhalb fester Regeln, um zu „gewinnen“, müssen aber Regeln beachten und Abhängigkeiten eingehen. Es dient der Strukturierung von Kooperation, Macht und Unsicherheiten, ohne vollständige Determinierung – anders als in bürokratischen Modellen. Spieler nutzen „Zonen der Ungewissheit“ (z. B. Fachwissen, Netzwerke, Informationskontrolle), um Macht zu generieren und Deals auszuhandeln.
Macht durch strategisches Spielen
Macht entsteht relational durch Kontrolle relevanter Ungewissheiten, die für andere Akteure entscheidend sind; sie ist nicht hierarchisch fixiert, sondern verhandelbar. Akteure maximieren lokale Rationalitäten und individuelle Ziele unter dem Deckmantel gemeinsamer Organisationsziele, oft via informeller „Deals“. Dies erklärt Widerstände gegen Veränderungen: Neustrukturen zerstören etablierte Spielräume und Machtbalancen.
Bezug zu Organisationen
Organisationen sind keine rationalen Maschinen, sondern lose Kopplungen von Spielen mit multiplen Zielen und Konflikten. Wandel erfordert kollektives Lernen neuer Spielweisen, Spielräume und Fähigkeiten (kognitiv, relational).
Von der Organisation zum Spieltisch in fünf Systemen
Werfen wir einen Blick auf unseren Spieltisch. Was können wir beobachten? Was würde dein Charakter beobachten wenn du unsichtbar von der Seite aus dein Spiel anschauen könntest?
Gratulation! Du hast einen Zauberspruch gelernt!
Das oberste System haben wir bereits kennengelernt. Es ist der Kitt unserer Spielgruppe. Es definiert wer wir als Gruppe sind und was nicht. Das haben wir in der Session Zero besprochen und definiert. Wir nennen es System 5 Identität und Sozialer Vertrag.
Dieser Vertrag entscheidet auch darüber wie wir als Gruppe aber auch als Spielleitende Person aka Facilitator auf die Zukunft unseres Abenteuers blicken. Wie verhalten sich die Charaktere was bedeuten ihre Reaktionen zukünftig für ihre Umwelt. Kampagnenplanung, Ideen und Impulse die ich aus Film, Funk und Medien aufnehme um die Geschichte weiter zu spinnen. Wünsche der Spielenden was sie zukünftig erforschen wollen. Wir nennen es System 4 Kampagnenentwicklung & Anpassung.
Hinter dem Spielleiterschirm finden wir die Spielleitung in ihrer Funktion als Dungeon-Manager. Hier wird auf die Einhaltung von Regeln geachtet, Würfelwürfe und Ergebnisse interpretiert und Incentiviert. (Bonuszahlungen sind auch nichts anderes als Loot und Experience Points.) Hier werden aber auch die Leitplanken justiert und Schwierigkeitsgrade angepasst. Willkommen im System 3 Spielleitung als operatives Management.
Kommunikation will koordiniert werden. Wer bekommt ein Spotlight? Wie ist die Reihenfolge der Initiative? Kommen Safty-Tools zum Einsatz. Dafür nutzen wir System 2. Es sorgt dafür die Reibung zwischen Spielenden zu dämpfen, paced Geschwindigkeit und gibt kommunikative Struktur. In Organisationen würde ich nach Regelmeetings, Projektdokumentationen und Kaffeeküchen Gesprächen suchen.
Kommen wir jetzt zum letzten und vielleicht wichtigsten System. Du bist meine Nummer eins. Der Charakter. Ohne Charaktere war alles nur Planung. Ein Bündel aus Charakteren ergibt eine Party. Hier wird das Abenteuer lebendig. Hier wird gelacht, fließen Tränen und wird gemeinsam Geschichte geschrieben. Jeder Charakter ist für sich ein autonomes System, aber nicht unabhängig, denn in der Gruppe entsteht die Magie. In Organisationen erfüllt das System den Zweck des Unternehmens, in dem es tut, wofür Kunden/Leistungsempfänger bezahlen.
Fehlt nur noch ein letztes System das ich kurz ansprechen möchte. Das Fleißheft System. Willkommen auf der Spielfläche: S3 mit Stern. Der ungeschönte Blick auf unser gemeinsames Spiel. Als Gamemaster achte ich darauf wer ist still, wer ist (zu) laut, spüre ich Frustration oder Freude. Freeze, Time-Stop, oder einfach Kurz OT/OOC (Out of Time/Out of Character) gesprochen. Debriefings und Retrospektiven sind S3* würdig. Wir begegnen ihnen noch an anderer Stelle.
Am Ende zurück zum Anfang:
Weißt du noch wo unserer Abenteuer seinen Anfang fand? „Jede Abenteueridee scheitert bei Spielerkontakt.“ und „70 % aller Change-Initiativen scheitern.“
Vielleicht beschreiben sie gar kein Scheitern. Vielleicht beschreiben sie denselben Effekt: Ein neues Spiel trifft auf ein bestehendes. Und niemand hat vorher geklärt, welches eigentlich gespielt wird.
Organisationen sind keine Maschinen, die man umbaut. Sie sind soziale Systeme, in denen bereits Spiele laufen: mit Regeln, Rollen, Belohnungen und stillen Abmachungen. Change scheitert dann nicht an fehlender Einsicht. Sondern daran, dass das neue Spiel nicht zu den Spielenden passt – oder zu den Regeln, die wirklich gelten.
Abblende
Die Stadt liegt vor dir. Du stehst immer noch auf der Dachterrasse. Dein Blick ruht auf einem gewaltigen Bauwerk im Zentrum. Alt. Mächtig. Vielschichtig. Ein Ort, an dem Geschichte, Macht, Glaube und Alltag ineinander verwoben sind. Du weißt noch nicht, wer dort die Regeln gemacht hat. Oder für wen sie gelten.
Du weißt nur: Hier wird gespielt.
1W6 – Deine Fragen für diese Woche
Wirf deinen Würfel. Oder wähle intuitiv eine Zahl von 1 bis 6.
1: Welches Spiel wird in meiner Organisation gerade wirklich gespielt?
2: Wie und mit was werde ich in meinen Rollen belohnt?
3: Wer profitiert sichtbar vom aktuellen Spiel und wer unsichtbar?
4: In welcher Rolle spiele ich stabil mit, obwohl ich innerlich etwas anderes will?
5: Welche Veränderungsidee oder Hoffnung trage ich gerade mit mir und welches bestehende Spiel würde dadurch durcheinandergeraten?
6: Wo merke ich Frust, Müdigkeit oder Irritation und was könnte mir das über mein aktuelles Spiel verraten?
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