Von Crunch und Konditionalprogrammen. Am Spieltisch und in Organisationen.
Der Korridor ist eng genug, dass Aldric die Schultern einzieht, wenn er läuft. Fackellicht von vorne, Dunkel von hinten, und irgendwo zwischen rettendem Ausgang und den Schrecke des Dungeons, ein Ork. Die Grünhaut entscheidet sich die Situation pragmatisch zu lösen und greift zu seiner Streitaxt. Aldric zieht sein Schwert. Der Ork holt aus. Blanker Stahl saust durch die modrige Luft. Der Würfel fällt.
„Zweiundsiebzig“, sagt der Spieler. Die Spielleitung nickt, schlägt die Attack Table auf und liest ab. Kein Patzer, kein Nichts, ein Treffer. Genauer gesagt: ein Wert, der auf eine zweite Tabelle verweist. Sword Damage Table. Neue Spalte, neuer Wurf. Das Ergebnis zeigt Schaden, und dahinter, klein gedruckt wie ein Fußnotenhinweis auf etwas Unangenehmes: Crit D.
„D“, wiederholt die Spielleitung, mit der Betonung von jemandem, der weiß, was das bedeutet, und kurz überlegt, ob er es dem Spieler jetzt schon sagt. Er sagt es nicht. Er greift zur dritten Tabelle. Sword Cutting, Severity D. Neuer Wurf. Das Ergebnis beschreibt in zwei Sätzen, was mit dem Ork passiert, und enthält am Ende den Hinweis, dass Größe und Konstitution des Ziels auf einer weiteren Tabelle gegengeprüft werden sollten, was bei einem Ork dieser Statur tatsächlich einen Modifikator ergibt, der die Schwere von D auf E hebt, was bedeutet, dass die Spielleitung die Crit Table noch einmal aufschlägt, diesmal in der Spalte E.
Die anderen Spieler*innen lehnen sich zurück. Jemand greift nach den Chips. Die Szene, die gerade noch Herzschlag und Fackellicht war, steht still wie ein Bild an der Wand. Der Ork wartet mit der Geduld eines Wesens, das keine Wahl hat. Aldric wartet mit dem Ausdruck eines Mannes, dessen Schwert in der Luft hängt, seit gefühlt drei Minuten. Irgendwo hinter ihm fragt jemand aus dem Off, ob man in der Zwischenzeit die eigene Aktion ankündigen darf. „Warte noch kurz“, sagt die Spielleitung, ohne aufzublicken.
Systemmeldung: Neues Konzept freigeschaltet
Crunch
Crunch bezeichnet in der TTRPG-Kultur den Grad an Regeldichte eines Systems. Je mehr Crunch, desto präziser ist festgelegt, was unter welchen Bedingungen passiert. Jede Handlung hat eine Mechanik, jede Mechanik eine Tabelle, jede Tabelle ein Ergebnis. Rolemaster ist das kanonische Extrembeispiel. Ein Langschwertangriff gegen einen Ork mittlerer Statur erzeugt, wie oben zu besichtigen, vier Tabellenverweise und eine separate Blutungsrate.
Wer mehr über Fluff wissen möchte, also darüber, wie Gruppen gemeinsam Welten wahrnehmen, welches Hintergrundwissen sie teilen und welche Geschichten sie gemeinsam schreiben, findet das in der letzten Ausgabe. Diese Ausgabe schaut auf die andere Seite. Crunch ist deshalb so faszinierend, weil Unternehmen davon so viel produzieren, dass selbst Rolemaster als System davor erblasst.
Doch wie schaffen es Organisationen täglich tausende Entscheidungen zu treffen, ohne bei jeder einzelnen von vorne anzufangen.
Die Antwort: Entscheidungsprämissen. Organisationen treffen nicht nur Entscheidungen, sie treffen auch Entscheidungen darüber, wie zukünftige Entscheidungen getroffen werden sollen. Wer darf was genehmigen. Welches Formular bei welchem Vorgang auszufüllen ist. Welche Abteilung bei welchem Problem zuständig wird. Diese Vorentscheidungen sind der eigentliche Crunch einer Organisation, in Richtlinien gegossen, in Prozesshandbücher gedruckt, in Workflows eingebaut.
Die eleganteste Form davon nennt Luhmann Konditionalprogramme. Wenn X, dann Y. Immer. Unabhängig davon, wer gerade den Fall bearbeitet, wie er drauf ist, was er persönlich davon hält oder ob die Situation diesmal ein bisschen anders liegt als die Vorlage, die dem Programm zugrunde lag. Ein Kreditantrag über einer bestimmten Summe geht automatisch eine Ebene höher. Eine Reklamation mit diesem Fehlercode landet in jenem Queue. Ein Lieferant mit jenem Rating wird nach diesem Verfahren geprüft. Rolemaster würde sagen: Crit D, Spalte E, Seite 247.
Was Organisationen damit gewinnen, ist beträchtlich. Konsistenz: Gleichartige Fälle werden gleich behandelt, unabhängig von Tagesform und Sympathie. Entlastung: Wer einem Konditionalprogramm folgt, muss die Entscheidung nicht selbst verantworten, das Programm hat sie bereits getroffen. Anschlussfähigkeit: Alle wissen, was nach dem eigenen Schritt kommt, weil das auch für den nächsten Schritt gilt.
Was dabei auf der Strecke bleibt, ist die Frage, ob das Programm für diesen Fall noch passt. Konditionalprogramme sehen Kontingenz nicht vor. Sie haben für alles eine Tabelle, und die Tabelle hat immer ein Ergebnis, auch wenn das Ergebnis auf eine Situation trifft, für die sie nie geschrieben wurde.
Henry Mintzberg hat Organisationen auseinandergenommen und geschaut, was drin ist. Was er fand, waren fünf Teile, und einer davon ist für diese Ausgabe besonders interessant: die Technostruktur. Die Technostruktur sitzt nicht in der Hierarchie. Sie führt keine Abteilung, sie managt kein Budget, sie trägt keine direkte Ergebnisverantwortung. Was sie tut: Sie schreibt die Tabellen. Arbeitsvorbereitung, Qualitätssicherung, Prozessdesign, Controlling, Compliance. Die Menschen in der Technostruktur legen fest, wie die Arbeit des operativen Kerns abzulaufen hat, bevor der operative Kern sie aufnimmt. Sie standardisieren, dokumentieren und messen. Und dann ziehen sie sich zurück und beobachten, ob die Ergebnisse den Vorgaben entsprechen.
In Mintzbergs Typenlehre ist die Maschinenbürokratie der Organisationstyp, der dieses Prinzip am weitesten treibt. Massenfertigung, Großbanken, Versicherungen, Behörden. Überall dort, wo Arbeit in ausreichend hoher Wiederholungsrate vorkommt, um sie zu zerlegen, zu formalisieren und in Programme zu gießen, entsteht die Maschinenbürokratie. Der operative Kern führt aus. Die Technostruktur denkt vor. Das erzeugt eine Machtverschiebung, die im Organigramm nicht auftaucht. Wer die Konditionalprogramme schreibt, bestimmt, was möglich ist. Nicht die Linie, sondern die Technostruktur besitzt den Crunch. Eine Führungskraft kann ihrer Abteilung sagen, dass sie ab morgen anders arbeiten soll. Aber wenn der Prozess, das Formular und das Workflow-System etwas anderes vorsehen, hat die Technostruktur das letzte Wort, ohne je im Raum gewesen zu sein.
Rolemaster-Spielerinnen kennen das Gefühl. Die Spielleitung würde den Ork am liebsten einfach sterben lassen und weitermachen. Aber die Tabelle verlangt noch eine Probe.
OSR steht für Old School Renaissance, eine Designbewegung, die irgendwann beschlossen hat, dass Regeln eine Dienstleistung sind und keine Autorität. Das Prinzip dahinter heißt „Ruling, not Rule“: Wenn die Situation etwas verlangt, das im Regelwerk nicht steht, trifft die Spielleitung eine Entscheidung. Jetzt. Am Tisch. Ohne Tabelle.
Bekannteste Vertreter des Genres sind Old-School Essentials, Cairn und Shadowdark, daneben Dungeon Crawl Classics für alle, die ihren Crunch mit Chaos statt mit Tabellen mögen, und Mörk Borg für alle, die das Ende der Welt bevorzugen, bevor die erste Probe fällig wird. Into the Odd steht am regelärmsten Ende des Spektrums und zeigt, wie weit man das Prinzip treiben kann, bevor aus Regelleichtigkeit schlicht Regellosigkeit wird. Was sie eint, ist weniger ein gemeinsames Regelwerk als eine gemeinsame Haltung: schlank, direkt, der Würfel entscheidet und die Konsequenz wird akzeptiert.
Das klingt einfacher als es ist. Eine Entscheidung am Tisch bedeutet, dass jemand Ermessen ausübt, und Ermessen ist das Gegenteil von Konditionalprogramm. Es gibt kein Wenn-Dann, das die Antwort bereits kennt. Es gibt einen Menschen, eine Situation und ein Urteil, das in diesem Moment entsteht und beim nächsten Mal möglicherweise anders ausfällt. Rolemaster hat dafür keine Geduld. OSR hält das für eine Stärke.
Im Kontext Organisation gibt es hierfür ebenfalls einen Begriff: Zweckprogramme. Während Konditionalprogramme die Bedingung fixieren, unter der etwas zu tun ist, fixieren Zweckprogramme das Ziel und lassen den Weg offen. Nicht „wenn Crit D, dann Tabelle E“, sondern „bring den Charakter sicher durch den Korridor, wie auch immer das im Moment aussieht.“ Der Spielraum ist gewollt. Er ist die Antwort auf Situationen, die sich der Vorentscheidung entziehen.
Organisationen brauchen beides, und die meisten haben zu viel vom einen und zu wenig vom anderen, ohne genau zu wissen, an welcher Stelle die Grenze liegt. Konditionalprogramme sichern Konsistenz, Nachvollziehbarkeit und die Möglichkeit, Prozesse zu skalieren, ohne bei jeder Wiederholung von vorne zu denken. Zweckprogramme sichern Handlungsfähigkeit in Situationen, die das Regelwerk nicht kannte, als es geschrieben wurde. Wer nur Konditionalprogramme hat, produziert irgendwann den Moment, in dem die Tabelle ein Ergebnis liefert, das alle für falsch halten und das trotzdem umgesetzt wird, weil es nun mal in der Tabelle steht. Wer nur Zweckprogramme hat, produziert den Moment, in dem niemand mehr weiß, was eigentlich gilt, außer der Person, die gerade zufällig im Raum ist.
Die schwierige Frage ist nicht, ob eine Organisation Crunch braucht. Die schwierige Frage ist, wo der Crunch aufhört, Handlungsfähigkeit zu sichern, und anfängt, sie zu ersetzen. Und die Antwort darauf steht in keiner Tabelle.
Zurück an den Spieltisch. Die Spielleitung klappt ihr Buch zu und macht sich eine kurze Notiz. „Der Ork gibt einen ächzenden Laut von sich, dann langt seine Hand zu der klaffenden Schnittwunde an seiner Seite. Er verliert jetzt zwei Punkte pro Runde, sofern er nicht geheilt wird. Was tut ihr?“ „Man, das ist ja aufwendiger als ein Antrag bei unserer IT für eine neue Tastatur“, raunt Kevin von der anderen Seite des Tisches. „Wenn ich mich recht erinnere, warst du der Erste, der nach einem realistischeren System verlangt hat“, erwidert die Spielleitung schmunzelnd.
1W6 – Deine Fragen für diese Woche
Wirf deinen Würfel. Oder wähle intuitiv.
1 – Welche Tabelle in deiner Organisation liefert seit Jahren Ergebnisse, die alle für falsch halten, die aber trotzdem umgesetzt werden, weil sie nun mal in der Tabelle stehen?
2 – Wer schreibt bei euch den Crunch? Wer sitzt in der Technostruktur und bestimmt, wie die Arbeit des operativen Kerns abzulaufen hat, ohne je direkt dafür verantwortlich gemacht zu werden?
3 – Wo hat deine Organisation gerade einen Kevin am Tisch, also jemanden, der mehr Regeln wollte und jetzt im Prozess versinkt, den er sich selbst gewünscht hat?
4 – Welches Konditionalprogramm in deiner Organisation war zum Zeitpunkt seiner Entstehung sinnvoll und beschreibt heute eine Welt, die es nicht mehr gibt?
5 – Wo braucht deine Organisation gerade einen OSR-Moment: eine Entscheidung, die jetzt, am Tisch, ohne Tabelle getroffen werden müsste?
6 – Was wäre das Zweckprogramm hinter eurem aufwendigsten Konditionalprogramm, und würde es den gleichen Zweck auch mit einem Bruchteil des Crunches erfüllen?
Zum Weiterlesen
Wer Luhmanns Konditionalprogramme an der Quelle nachlesen möchte, findet sie in Organisation und Entscheidung, seinem dichtesten und gleichzeitig praxisnächsten Text zur Organisationstheorie. Luhmann schreibt nicht für schnelle Lektüre, aber wer einmal verstanden hat, wie er Entscheidungsprämissen denkt, sieht Prozesshandbücher danach mit anderen Augen.
Mintzbergs Technostruktur und die Maschinenbürokratie stehen ausführlich in The Structuring of Organizations. Wer einen kürzeren Einstieg sucht: Mintzberg on Management fasst die wesentlichen Typologien zugänglicher zusammen, ohne die analytische Schärfe vollständig zu opfern.
Für die OSR-Seite lohnt sich ein Blick in die Regelwerke selbst. Old-School Essentials und Cairn sind beide frei verfügbar, kompakt und zeigen auf dreißig Seiten, was Regeldesign leisten kann, wenn es sich auf das Wesentliche beschränkt. Wer lieber mit dem Ende der Welt einsteigt: Mörk Borg ist allein von seiner grafischen Gestaltung einen Blick wert.
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