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Oder: Warum Organisationen Paradoxien nicht lösen können

Seattle, 2053. 03:47 Uhr. Euer Commlink vibriert. Mr. Johnson. Mitten in der Extraktions-Op.

„Hört zu, Runner. Eure Timeline hat sich geändert. Euer Chummer Razor hat zu hoch gepokert und jetzt sitzt er in der Falle. Ares hat Wind bekommen. Wenn ihr nicht eingreift, zieht ihn entweder Knight Errant aus dem Verkehr, oder die Yaks finden ihn zuerst. Ihr habt zwanzig Minuten.“

Stille in der Runde.

Einer von euch schaut auf die Karte. Der Exec, den ihr extrahieren sollt, ist in zwei Stunden angreifbar. Das Zeitfenster ist eng. Wenn ihr jetzt abzieht, platzt der Job.

Jemand murmelt: „Razor hat uns zweimal den Arsch gerettet.“

Ein anderer: „Wenn wir diesen Contract sprengen, können wir in diesem Sprawl die nächsten sechs Monate nichts mehr reißen. Johnson wird uns blacklisten.“

Die Decker tippt nervös. „Razor retten und Ares eins auswischen, oder nen dicken Credstick einsacken. Beides geht nicht.“

Eure Straßenklaue lehnt sich zurück. „Also, was machen wir?“

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Beide Optionen sind richtig. Beide sind falsch.

Ihr rettet Razor? Euer Ruf auf der Straße bleibt sauber. Aber Johnsons Vertrauen ist weg. Der nächste lukrative Corp-Job? Vergesst es.

Ihr zieht die Extraktion durch? Professional as fuck. Aber jeder Fixer im Sprawl wird wissen: Diese Crew lässt ihre Leute fallen, wenn’s drauf ankommt.

Niemand hat eine saubere Lösung.

Und genau das macht diesen Moment unvergesslich.

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Paradoxien sind keine Störung

In vielen Organisationen werden Paradoxien wie Fehler behandelt. Wie Konstruktionsmängel, die man durch bessere Planung hätte vermeiden können.

Stabilität oder Wandel. Kontrolle oder Vertrauen. Transparenz oder Handlungsfähigkeit.

Die Systemtheoretiker Torsten Groth und Timm Richter widersprechen fundamental. Paradoxien sind keine Störfälle. Sie sind die Normalform von Organisationen.

Mehr noch: Sie sind eine zentrale Quelle von Erkenntnis und Überlebensfähigkeit.

Eine Paradoxie ist ein nicht lösbarer Widerspruch, der dauerhaft ko-existiert und immer wieder neu bearbeitet werden muss. Organisationen sind nicht die Aufhebung solcher Paradoxien, sondern ihre Bearbeitung. Sie bringen widersprüchliche Anforderungen in ein passendes Spannungsverhältnis.

Richter und Groth nennen das die Paradoxiebrille: Wer mit ihr auf Organisationen schaut, erkennt Strukturen, Entscheidungslogiken und Machtverhältnisse klarer und realistischer. Jede organisatorische Lösung ist immer zugleich richtig und falsch. Beides ist wahr.

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Klassische Paradoxien in Organisationen

Stabilität vs. Wandel Routinen und Regeln sichern Verlässlichkeit, behindern aber Anpassung. Agile Initiativen erzeugen ihrerseits neue Strukturen. Wer mehr Flexibilität will, braucht stabilere Prozesse. Wer mehr Stabilität will, muss beweglicher werden.

Kontrolle vs. Vertrauen Steuern und Messen vs. Loslassen und Eigenverantwortung. Besonders sichtbar in Matrix-Organisationen, New Work und Remote-Kontexten. Je mehr du kontrollierst, desto weniger funktioniert Vertrauen. Je mehr du vertraust, desto schwerer wird Steuerung.

Zentralisierung vs. Dezentralisierung Einheitliche Steuerung vs. lokale Autonomie. In Sparten- oder Matrixorganisationen besonders spürbar. Zentrale Standards ermöglichen Effizienz, ersticken aber lokale Anpassung. Lokale Autonomie schafft Nähe, zerstört aber Kohärenz.

Transparenz vs. Intransparenz Offenheit gegenüber Team und Organisation vs. notwendige „brauchbare Intransparenz“, um arbeitsfähig zu bleiben. Zu viel Transparenz lähmt Entscheidungen. Zu wenig Transparenz zerstört Vertrauen.

Person vs. Rolle Entscheiden wir personenbezogen (Beziehung, Sympathie) oder aufgabenbezogen (Funktion, Rolle)? Teams müssen beides gleichzeitig tun. Und beides schließt sich aus.

Diese Paradoxien sind nicht temporär. Sie verschwinden nicht durch bessere Strategien oder klügere Führung. Sie sind strukturell.

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Paradoxien am Spieltisch

Auch TTRPGs leben von Paradoxien. Im Spiel entlang der Story und am Spieltisch zwischen Spielenden und Spielleitung.

Grenzenlose Freiheit vs. klare Begrenzung Rollenspiele werden oft als „limitlos“ beschrieben. Aber sie sind durch Regeln, Settinglogik und Gruppenkonsens stark begrenzt. Die Freiheit entsteht durch die Begrenzung, nicht trotz ihr.

Spiel vs. Geschichte Einerseits geht es um ergebnisoffenes Spiel mit Risiko und Ungewissheit. Andererseits um eine kohärente, gut erzählte Story. Beides zieht in unterschiedliche Richtungen. Ein gutes Spiel ist nicht automatisch eine gute Geschichte. Eine gute Geschichte ist nicht automatisch ein gutes Spiel.

Autorenschaft vs. Immersion Je mehr narrative Autorität Spieler erhalten desto stärker steht dies im Spannungsverhältnis zur reinen Figuren-Immersion. Wer seine Figur spielt, kann nicht gleichzeitig die Geschichte schreiben. Wer die Geschichte schreibt, kann nicht vollständig in der Figur sein.

Das Spielerparadox Viele Menschen wollen spielen, aber nichts lernen. Sie wollen Erlebnis, aber keine Regellektüre. Sie wollen Tiefe, aber keine Komplexität. Das erzeugt Spannungen zwischen Zugänglichkeit und Erfahrung.

Gute Spielleitung löst diese Paradoxien nicht. Sie rahmt sie. Sie macht klar, welche Pole gerade wichtig sind. Und sie akzeptiert, dass manche Momente beides brauchen.

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Inszenierung und Invisibilisierung

Richter und Groth beschreiben in ihrem Buch „Zwischen Inszenierung und Invisibilisierung“ ein zentrales Muster:

Organisationen inszenieren Paradoxien. Sie sprechen von „Innovation und Stabilität“, „Freiheit und Verantwortung“, „Menschen und Ergebnisse“.

Gleichzeitig invisibilisieren sie die Widersprüche. Sie tun so, als ließen sie sich auflösen. „Wir schaffen endlich Klarheit.“ „Nach dieser Transformation haben wir es geschafft.“ „Dieses Framework löst das Problem.“

Das ist keine böse Absicht. Es ist der Versuch, Handlungsfähigkeit zu sichern. Aber er scheitert. Denn Paradoxien verschwinden nicht, wenn man sie leugnet. Sie wandern nur ins Unsichtbare.

Und dort werden sie gefährlich.

Am Spieltisch sehen wir das auch. Gruppen inszenieren „gemeinsames Storytelling“ und invisibilisieren gleichzeitig, dass manche mehr Einfluss haben als andere. Sie sprechen von „Charakterfreiheit“ und verschweigen, dass manche Charaktere systemisch bevorzugt werden.

Wer Paradoxien ernst nimmt, akzeptiert sie als dauerhaft. Und arbeitet mit provisorischen Lösungen statt mit endgültigen, widerspruchsfreien Zuständen.

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Paradoxiemanagement statt Problemlösung

Paradoxiemanagement braucht kein Rezept zur Auflösung, sondern Haltungen und Werkzeuge zum Umgang:

Anerkennung der Unauflösbarkeit Spannungen werden nicht wegmoderiert, sondern benannt und gerahmt. In Workshops, Führungskreisen, Retrospektiven. Nicht „Wie lösen wir das?“, sondern „Wie balancieren wir das gerade?“

Sowohl-als-auch-Denken Statt Entweder-oder-Entscheidungen werden Arrangements gesucht, die beide Pole in wechselnder Gewichtung berücksichtigen. Nicht „Stabilität oder Wandel“, sondern „Wie viel Stabilität brauchen wir, um welchen Wandel zu ermöglichen?“

Arbeit mit Formen Werkzeuge wie das Tetralemma oder der Paradoxiezirkel fördern Mehrperspektivität und Ambiguitätstoleranz in Führung und Teams. Sie machen sichtbar, dass beide Pole gleichzeitig wahr sind.

Wertschätzung des Provisorischen Lösungen gelten als vorläufige Balancepunkte in einem laufenden Spannungsfeld, nicht als endgültige Wahrheit. Die Frage ist nicht „Haben wir es richtig gemacht?“, sondern „Passt diese Balance gerade?“

Am Spieltisch bedeutet das: Klarheit über Prioritäten. Gruppen müssen explizit machen, ob ihnen Story-Sauberkeit oder spielmechanische Fairness wichtiger ist. Ob Immersion oder Autorschaft. Ob Risiko oder Kohärenz.

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Die Paradoxiebrille als Werkzeug

Richter und Groth betonen: Die Paradoxiebrille ist eine Beobachterhaltung. Sie versteht jede organisatorische Lösung immer zugleich als richtig und falsch. Als Einheit der Differenz.

Das klingt abstrakt. Aber es verändert alles.

Wenn Vertrieb und Recht streiten, ist das kein Konflikt zwischen Personen. Es ist die Bearbeitung der Paradoxie zwischen Tempo und Sicherheit. Beide haben recht. Beide haben unrecht.

Wenn ein Team nicht entscheiden kann, ob es mehr Struktur oder mehr Freiheit braucht, ist das keine Unfähigkeit. Es ist die Erkenntnis, dass beides stimmt. Und dass die Antwort nicht „entweder oder“, sondern „wann was“ ist.

Am Spieltisch: Wenn eine Gruppe zwischen Drama und Fairness schwankt, zwischen Weltlogik und Narrative, zwischen Charaktertreue und cooler Szene.

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🎲 Quest: 1W6 Fragen für deine Woche

Wirf deinen Würfel.

1 Welche Paradoxie vermeide ich gerade, indem ich so tue, als gäbe es eine klare Lösung?

2 Wo inszeniere ich eine Eindeutigkeit, die nicht existiert?

3 Welcher Pol einer Spannung wird in meinem System gerade unterdrückt?

4 Wo könnte „sowohl als auch“ helfen, statt „entweder oder“?

5 Welche provisorische Lösung halte ich für endgültig?

6 Welche Paradoxie braucht gerade mehr Raum, statt weniger?

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Zum Weiterlesen

• Richter, T. & Groth, T. – Zwischen Inszenierung und Invisibilisierung

Oder: Warum Konflikte kein Bug sind, sondern Feature

Der Tisch ist still. Nicht diese angenehme Stille nach einer guten Szene. Sondern die andere. Eine Spielerin schaut auf ihren Charakterbogen. Ein anderer trommelt mit den Fingern. Die Spielleitung räuspert sich. „Also … was macht ihr?“ Niemand antwortet sofort. Denn was hier im Raum steht ist neben dem Monster auch eine Entscheidung und irgendwer wird mit den Konsequenzen der Handlung in den nächsten Augenblicken (über)leben müssen.

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Konflikte sind kein Betriebsunfall

Viele Organisationen behandeln Konflikte wie einen Störfall. Etwas, das eigentlich nicht passieren sollte. Ein Zeichen schlechter Führung, mangelnder Reife, zu wenig Teamspirit.

Dabei sind Konflikte kein Fehler im System. Sie sind eine logische Folge seiner Struktur.

Organisationen produzieren laufend Entscheidungen. Entscheidungen produzieren Zustimmung. Und Widerspruch. Klaus Eidenschink beschreibt die Grundform des Konflikts als Verneinungsverneinungskommunikation: Ein erstes Nein. Ein zweites Nein. „Ich lehne deine Entscheidung ab.“ „Ich akzeptiere deinen Widerstand nicht.“ Das ist die strukturelle Konsequenz davon, dass Führung und Mitarbeit permanent Ja/Nein-Entscheidungen über Vorgaben, Widerstand und Zustimmung treffen müssen.

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Warum Organisationen Konflikte bauen

Organisationen erzeugen Konflikte nicht, weil Menschen schwierig sind, sondern weil sie strukturell widersprüchliche Anforderungen gleichzeitig bearbeiten müssen.

Vertrieb will Tempo. Recht will Sicherheit. HR will Fairness. Finance will Kontrolle. Führung will Ergebnisse. Das sind keine Persönlichkeitsprobleme. Das sind Multi-Ziel-Prozesse, die sich gegenseitig im Weg stehen.

Dazu kommen strukturelle Asymmetrien, die Zusammenarbeit überhaupt erst ermöglichen und zugleich anheizen. Die drei zentrale Konfliktquellen:

Ungleich verteiltes Wissen (Sachdimension): Manche wissen mehr, andere müssen trotzdem entscheiden.

Unterschiedlicher Einfluss und Beliebtheit (Sozialdimension): Nicht alle haben die gleiche Stimme, auch wenn formal alle mitreden dürfen.

Macht über die Zukunft anderer (Zeitdimension): Wer über Projekte, Budgets oder Karrieren entscheidet, gestaltet fremde Lebenszeit.

Dazu kommen Kooperationszwänge (man muss mit Unpassenden funktionieren) und Synchronisationsnöte durch unterschiedliche Eigenzeiten. Während Recht prüft, drängt Vertrieb. Während IT plant, eskaliert das Projekt.

Wir wünschten uns Konflikt ist die Ausnahme, dabei ist er Betriebsmodus.

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Zurück an den Spieltisch

Auch am Spieltisch entstehen Konflikte nicht zufällig. Sie sind der Motor für Spannung, Entscheidungen und Charakterentwicklung.

Ein Charakter will verhandeln, ein anderer will kämpfen. Eine Figur verfolgt ihre Ideale, eine andere denkt pragmatisch. Das sind Zielkonflikte, und sie machen das Spiel lebendig. Ohne Konflikt keine Geschichte. Ohne Risiko keine Entwicklung.

Aber es gibt zwei Ebenen, die man trennen muss:

In-Character-Konflikt (die Figuren streiten): Dieser Konflikt erzeugt Drama. Er ist gewollt. Er treibt die Geschichte voran.

Out-of-Character-Konflikt (die Spielenden streiten): Dieser Konflikt braucht Moderation. Er entsteht, wenn persönliche Grenzen überschritten werden oder soziale Sicherheit fehlt.

Wer das nicht unterscheidet, verwechselt dramaturgische Reibung mit Beziehungsabbruch. Gute Spielleitung verhindert Konflikte nicht. Sie rahmt sie. Sie klärt, worüber gestritten wird. Wer entscheiden darf. Was auf dem Spiel steht. Was nach dem Streit gilt.

In TTRPGs wissen wir: Spannung entsteht, wenn etwas auf dem Spiel steht. Figurenkonflikte liefern Plot-Hooks, Loyalitätsdilemmata, innere Zerrissenheit, Verrat. Bedeutende Entscheidungen mit echten Konsequenzen machen Kampagnen erinnerungswürdig.

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Konflikte regulieren statt lösen

Konflikte lassen sich nicht alle lösen. Aber sie lassen sich regulieren. Das bedeutet nicht, dass man sie harmonisiert oder wegmoderiert. Es bedeutet, sie aktiv zu steuern:

Sinnvolle Konflikte eröffnen, wenn erstarrte Strukturen aufgebrochen werden müssen.

Nutzlose Konflikte beenden, wenn sie nur noch Energie fressen, ohne Differenz zu klären.

Gefährliche Konflikte beruhigen, wenn Eskalation das System beschädigt.

Erstarrte Konflikte verschärfen, wenn falsche Harmonie echte Auseinandersetzung verhindert.

Konfliktkompetenz heißt nicht Harmonie. Sie heißt Steuerung. Sie heißt, Kommunikationsräume und Regeln zu schaffen. Klare Meeting-Formate, in denen explizit wird: Worüber wird hier mit wem gestritten? Und wer darf am Ende entscheiden?

Am Spieltisch bedeutet das: Safety-Tools wie Lines & Veils oder die X-Card geben einen Rahmen. Sie klären Ton, Gewaltgrad, Intensität und Player vs. Player Grenzen, bevor es eskaliert. Sie machen aus dramaturgischer Reibung kein persönliches Problem.

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Verlieren lernen

Ein radikaler Gedanke: Organisationen scheitern oft nicht am Konflikt selbst, sondern daran, dass niemand verlieren darf.

Wenn Niederlagen Beziehung kündigen, wird jeder Konflikt existenziell. Wenn Scheitern Kooperation beendet, können Konflikte nicht mehr produktiv sein.

Verlieren muss normalisierbar sein. Ohne Triumph. Ohne Gesichtsverlust. Ohne Rache. Niederlagen müssen ritualisiert werden, sodass man danach weiterarbeiten kann.

Triumphieren sollte sanktioniert werden. Denn wer im Konflikt gewinnt und das zelebriert, beschädigt das System. Wer seine Überlegenheit auslebt, macht künftige Kooperation unmöglich.

Am Spieltisch wissen wir das instinktiv. Wer nach einem gewonnenen PvP-Kampf grinst und die Niederlage des anderen ausschlachtet, zerstört lang- oder mittelfristig die Runde. Nicht weil der Konflikt schlecht war, sondern weil das Verlieren nicht sicher war.

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Konflikt als Ressource

In TTRPGs sind Konflikte keine Störung. Sie sind die Story. Charakterentwicklung, Plot-Hooks, Loyalitätsdilemmata, Verrat, innere Spannungen. All das entsteht aus Differenz.

Organisationen funktionieren ähnlich. Wo nichts auf dem Spiel steht, entsteht Gleichgültigkeit. Wo Konflikte tabu sind, entsteht Zynismus. Wo niemand widersprechen darf, stirbt Innovation.

Konflikte sind nicht das Problem. Die Unfähigkeit, sie zu regulieren, ist das Problem. Wenn Konflikte nicht personalisiert, sondern strukturell verstanden werden, ändert sich alles.

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Transfer in Organisationen

Konfliktregulation für Führung heißt:

Räume definieren: Wo wird worüber gestritten? Welche Formate gibt es dafür?

Dimension klären: Ist der Konflikt sachlich, sozial oder zeitlich getrieben? Oft tarnt sich ein sozialer Konflikt als Sachfrage.

Niederlagen ritualisieren: Wie endet ein Streit? Was gilt danach? Wie kann jemand verlieren, ohne die Kooperation zu kündigen?

Triumph begrenzen: Wie sichern wir, dass Siegen nicht beschädigt? Wie verhindern wir, dass Gewinner das System gegen sich aufbringen?

Und vor allem: Konflikt nicht personalisieren, wenn er strukturell ist.

Nicht „Du bist schwierig“, sondern „Wir bearbeiten gerade widersprüchliche Ziele, und du vertrittst eine davon.“

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🎲 Quest: 1W6 Fragen für deine Woche

Wirf deinen Würfel. Oder wähle.

1: Was schütze ich, indem ich diesem Konflikt aus dem Weg gehe?

2: Auf welcher Ebene beobachte ich aktuell Konflikte. Wo sind sie am lautesten und welche Ebene bleibt gerade still?

3: Was wird möglich, wenn ein Konflikt nicht gelöst, sondern bewusst gehalten wird?

4: Woran würdest du erkennen, dass ein Konflikt seinen Zweck erfüllt hat?

5: Wenn eine Niederlage ein Feedback des Systems wäre, was versucht das System dir damit zu sagen?

6: Welchen Konflikt braucht es gerade und wer ist am besten positioniert, ihn zu tragen?

Lasst uns für den Moment den Spire in den Hintergrund rücken. Die Kamera zieht sich zurück. Die steinernen Ebenen werden zu Papier. Das Echo der Schritte wird zu Stimmen.

Aufblende.

Ein Tisch. Würfel. Charakterbögen. Snacks. Ein Abend unter Freund:innen. Oder Kolleg:innen. Oder beidem. Ein Rollenspiel beginnt.

Szene: Blick von außen

Die Spielleitung sitzt am Kopfende. Nicht offiziell, aber irgendwie doch. Vor ihr ein Sichtschirm. Dahinter Notizen, Namen, Pläne. Vielleicht auch Zweifel. Eine Person spricht oft. Eine andere lacht an den richtigen Stellen. Eine fragt nach Regeln. Eine hält sich zurück.

Niemand hat diese Rollen verteilt. Niemand hat darüber abgestimmt. Und doch sind sie da.

Die Spielleitung beschreibt eine Szene. Ein Spieler unterbricht kurz. Eine andere schaut fragend in die Runde, bevor sie etwas sagt. Ein Würfel rollt. Ein Ergebnis. Ein Nicken.

Das Spiel geht weiter.

Was hier passiert, ist mehr als Spiel. Es ist Organisation im Kleinformat.

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Macht am Spieltisch

„Wir spielen doch nur.“

Ein Satz, der viel verdeckt. Denn auch am Spieltisch wirkt Macht. Nicht als Befehl. Nicht als Hierarchie. Sondern als asymmetrische Kontrolle über relevante Ressourcen.

Am Spieltisch sind das: Regelwissen. Erzählhoheit. Redezeit. Aufmerksamkeit. Tempo. Entscheidung über Konsequenzen.

Wer darüber verfügt, beeinflusst, wie sich das Spiel anfühlt. Und wie in Organisationen gilt: Macht wirkt auch wenn sie niemand benennen will.

Wahrnehmung unter Macht

Der Organisationspsychologe Carsten Schermuly beschreibt, dass Macht Wahrnehmung verändert. Übertragen auf den Spieltisch heißt das:

Die Spielleitung denkt in Dramaturgie, abstrahiert stärker, erlebt Entscheidungen als „notwendig“ oder „neutral“, unterschätzt manchmal emotionale Nebenwirkungen. Nicht aus Gleichgültigkeit. Sondern aus Rolle.

Die Spielenden passen ihr Verhalten an, regulieren Emotionen, lesen implizite Erwartungen, verzichten auf Ideen, um den Flow nicht zu stören. Auch das nicht aus Schwäche. Sondern aus Verantwortung.

Der Spielleiter sieht das Spiel. Die Gruppe spürt es.

Die unsichtbaren Rollen

In fast jeder Runde gibt es sie: die Stimmungsträgerin, den Regelwächter, die Übersetzerin zwischen Spielleitung und Gruppe, den Konfliktvermeider, die Person, die merkt, wann jemand leiser wird.

Diese Rollen stehen auf keinem Charakterbogen. Sie werden selten benannt. Und doch halten sie das Spiel zusammen.

Wenn niemand über Macht spricht

„Bei uns sind alle gleich.“

Ein schöner Satz. Und fast immer falsch.

Denn wenn Macht unsichtbar bleibt, verteilt sie sich zufällig, verfestigt sich still, wird nicht reflektiert, wird nicht geteilt. Dann entsteht Frust. Oder Rückzug. Oder Ironie. Nicht, weil jemand „schlecht spielt“. Sondern, weil das System nicht betrachtet wird.

Der Spielleiter als Führungskraft

Die Parallele zur Organisation liegt offen auf dem Tisch.

Die Spielleitung setzt Rahmen, verteilt Aufmerksamkeit, entscheidet über Tempo, interpretiert Regeln, prägt Kultur. Gute Spielleitung heißt nicht: alles kontrollieren. Sondern: Macht sichtbar machen. Verantwortung teilen. Raum geben. Feedback zulassen.

Empowerment ist kein Kontrollverlust. Es ist bewusster Machteinsatz. Es bedeutet zu fragen: Wer braucht gerade Raum? Wer war lange still? Wessen Idee wurde übergangen? Wessen Perspektive fehlt noch?

Es bedeutet, die eigene Rolle nicht als Privileg zu verstehen, sondern als Verantwortung. Die Verantwortung dafür, dass das Spiel für alle spielbar bleibt.

Was Gruppen daraus lernen können

Rollenspielgruppen haben etwas, das vielen Organisationen fehlt: Sie dürfen über das Spiel sprechen.

Sie können fragen: Wer trägt hier welche Rolle? Wer spricht viel, wer wenig – und warum? Wo wird Verantwortung übernommen, ohne anerkannt zu werden? Wie fühlt sich das Spiel für die Einzelnen an?

Diese Gespräche sind keine Meta-Spielerei. Sie sind Systempflege. Sie machen sichtbar, was sonst im Schatten bleibt. Sie geben denen eine Stimme, die sich sonst zurücknehmen. Sie verteilen Last, die sonst auf denselben Schultern liegt.

Und genau das können Teams, Projektgruppen und Organisationen lernen. Nicht das Spiel zu spielen. Sondern darüber zu sprechen, wie es gespielt wird. Nicht die Rollen zu verteilen. Sondern sichtbar zu machen, wer welche längst trägt.

Charakterbögen für Organisationen – Das Role Model Canvas

Die Differenz zwischen Papier und Spiel

Der Charakterbogen sagt: Diplomat, Charisma 16, Skill in Überzeugung.

Das ist die definierte Rolle. Sie beschreibt, was der Charakter kann, welche Werkzeuge ihm zur Verfügung stehen, welche Probleme er lösen kann. Sie ist klar, dokumentiert und vereinbart.

Aus der Rolle raus und auf den Spieltisch geblickt passiert etwas anderes. Jemand moderiert still Konflikte in der Gruppe. Jemand merkt, wann die Energie sinkt. Jemand organisiert die Termine. Jemand bringt Snacks mit. Jemand hält den Überblick über die Geschichte, auch wenn es nicht sein Charakter ist.

Diese Fähigkeiten stehen auf keinem Charakterbogen. Sie wurden nicht ausgehandelt. Sie sind einfach da und trotzdem (system)relevant.

Der Charakterbogen beschreibt die In-Game-Rolle. Die unsichtbaren Rollen am Tisch bleiben verborgen. Und genau diese Differenz gibt es auch in Organisationen.

Sollrolle und Istrolle

In Organisationen gibt es zwei Ebenen von Rollen:

Die definierte Rolle wie beim Charakterbogen. Was ist der Zweck? Welche Verantwortung? Welche Entscheidungsbefugnisse? Welche Fähigkeiten? Das ist dokumentiert, ausgehandelt, klar.

Die gelebte Nebenrolle wie am Spieltisch. Wer übersetzt zwischen Ebenen? Wer fängt Konflikte auf? Wer hält informelle Kanäle offen? Wer stabilisiert das System? Das ist unsichtbar, nicht ausgehandelt, selbstverständlich geworden.

Das Role Model Canvas adressiert die erste Ebene. Es ist das Werkzeug, um die definierte Rolle zu klären, genau wie der Charakterbogen die In-Game-Rolle definiert.

Die zweite Ebene bleibt auch hier oft unsichtbar.

Was ist das Role Model Canvas?

Das Role Model Canvas ist ein Instrument, um Rollen klar zu definieren und zu gestallten. Es fragt: Was ist der Purpose dieser Rolle (wozu gibt es sie)? Wofür ist sie verantwortlich? Welche Welche Entscheidungen darf sie treffen? Was tut sie konkret?

Es kartiert außerdem Stakeholder (mit wem arbeitet die Rolle zusammen?) und Skills (welche Fähigkeiten braucht die Person?).

Genau wie ein Charakterbogen definiert das Canvas: Was steht dieser Rolle zur Verfügung? Welche Probleme kann sie lösen? In welchem Rahmen agiert sie?

Wo die Analogie trägt und wo sie erhellend ist

Die Parallele zwischen Charakterbogen und Role Model Canvas ist überraschend eng:

Beide definieren die offizielle Rolle. Der Charakterbogen beschreibt, was der Charakter im Spiel kann. Das Canvas beschreibt, was die Person in der Organisation darf und soll.

Beide schaffen Klarheit über Fähigkeiten und Befugnisse. Der Bogen zeigt: Welche Skills, welche Klasse, welche Ressourcen? Das Canvas zeigt: Welche Kompetenzen, welche Entscheidungsbefugnis, welche Verantwortung?

Beide sind Ausgangspunkt für das Spiel. Der Bogen definiert den Rahmen für In-Game-Handlungen. Das Canvas definiert den Rahmen für organisationale Handlungen.

Und beide blenden dieselbe Ebene aus: Die unsichtbaren Rollen, die Menschen am Tisch oder im Team übernehmen, ohne dass es irgendwo steht.

Der Unterschied: Im Pen & Paper ist das meist kein Problem. Die Gruppe funktioniert, solange niemand überlastet wird. In Organisationen wird es zum Problem, wenn unsichtbare Arbeit systematisch auf denselben Schultern lastet und nie anerkannt wird.

Zwei Arten von unsichtbarer Arbeit

Am Spieltisch: Jemand organisiert die Termine. Jemand bringt Snacks. Jemand moderiert Konflikte. Diese Arbeit ist nicht im Charakterbogen. Sie ist auch nicht notwendigerweise problematisch, solange sie rotiert, freiwillig ist, oder offen ausgehandelt wird.

In der Organisation: Jemand übersetzt zwischen Ebenen. Jemand fängt Konflikte auf. Jemand hält informelle Informationsflüsse am Laufen. Diese Arbeit ist nicht im Role Model Canvas. Sie wird oft stillschweigend erwartet und selten gewürdigt.

Der entscheidende Unterschied: Am Spieltisch kann die Gruppe sagen: „Lass uns das aushandeln: wer macht was?“ In Organisationen fehlt oft genau dieser Raum. Die unsichtbare Arbeit bleibt unsichtbar, weil niemand fragt.

Klarheit über Verantwortung und Autorität

Das Role Model Canvas macht vor allem eines sichtbar: den Unterschied zwischen Verantwortung und Entscheidungsbefugnis und zwar für die offizielle Rolle. Aber das Canvas zeigt nicht: dass dieser Teamlead nebenbei noch drei informelle Konflikte moderiert, zweimal pro Woche zwischen Entwicklung und Management übersetzt, und die emotionale Stimmung im Team trägt. Genau wie der Charakterbogen nicht zeigt, wer am Tisch die Gruppe zusammenhält.

Was folgt aus der Klarheit?

Chancen: Das Canvas schafft Orientierung für die definierte Rolle. Es reduziert Konflikte über Zuständigkeiten. Es macht sichtbar, wo Rollen sich überschneiden oder Lücken klaffen. Es ermöglicht bewusste Rollengestaltung.

Und: Es kann der erste Schritt sein, um auch über die unsichtbaren Rollen zu sprechen. Wenn die offizielle Rolle klar ist, wird die Differenz zur gelebten Realität sichtbarer.

Risiken: Ein Canvas ist nur so gut wie das Gespräch, das es ermöglicht. Ohne Dialog wird es zum bürokratischen Dokument. Und es löst nicht das Grundproblem: dass Menschen Verantwortung tragen, die nirgendwo steht.

Die Frage ist: Nutzen wir die Klarheit, um auch über das Unsichtbare zu sprechen? Oder bleibt es beim Dokumentieren der offiziellen Rolle?

Zurück zum Spieltisch

Der Charakterbogen definiert die In-Game-Rolle. Das Role Model Canvas definiert die Organisationsrolle. Beide schaffen Klarheit. Beide sind notwendig.

Aber beide blenden aus, was daneben passiert. Am Spieltisch ist das meist unproblematisch. In Organisationen wird es zum Problem, wenn die unsichtbare Arbeit systematisch auf denselben Schultern lastet.

Der Charakterbogen und das Role Model Canvas sind sich ähnlicher, als es zunächst scheint. Beide definieren die offizielle Rolle. Beide schaffen einen Rahmen.

Und beide brauchen ein Gespräch darüber, was außerhalb des Rahmens passiert.

Die Frage ist: Führen wir dieses Gespräch?

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🎲 Quest – 1W6 Fragen für diese Woche

Wirf deinen Würfel. Oder wähle.

1. Welche Rolle übernehme ich in Gruppen fast automatisch?
2. Wo trage ich Verantwortung ohne formale Macht?
3. Welche unsichtbare Arbeit leiste ich, damit es „läuft“?
4. Wo halte ich mich zurück, um Harmonie zu sichern?
5. Welche Macht habe ich und nutze sie kaum oder unbewusst?
6. Was würde sich verändern, wenn wir diese Rollen offen benennen?

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Ausblick

Manche Gruppen zerbrechen nicht am Konflikt. Sondern daran, dass niemand ihn spielen darf.

In der nächsten Folge betreten wir genau dieses Feld: Konflikt, Widerstand, Safety und warum Harmonie oft das gefährlichste Spiel ist.

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Zum Weiterlesen:

• Schermuly, C. – Macht in Organisationen
• Kühl, S. – Organisationen. Eine sehr kurze Einführung
• Edmondson, A. – The Fearless Organization

„Die Aelfir nennen es Ordnung. Die Drow nennen es Überleben.“

Der Spire verändert sich, je länger du in ihm unterwegs bist. Nicht, weil er wächst, das tut er ohnehin ständig,sondern weil dein Blick sich schärft.

Du hast die Ebenen gesehen. Die Häfen. Die Fabriken. Das Licht oben. Du hast gelernt, den Spire als Organisation zu lesen. Heute treffen wir auf seine Bewohner.

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Begegnung im Spire

Der Aufzug ruckt, als würde er kurz überlegen, ob er euch wirklich noch weiter nach oben lassen will. Dann ein metallisches Seufzen. Türen auf.

Kühle Luft schlägt dir entgegen. Nicht frisch – eher gefiltert, wie durch zu viele Schichten Seide gepresst. Hier oben riecht nichts nach Arbeit. Nichts nach Körpern. Nichts nach Angst. Der Boden ist hell, fast schimmernd, jeder Schritt hallt einen Tick zu lange nach. Du hast das Gefühl, lauter zu sein, als du sein solltest. Als wäre deine bloße Anwesenheit bereits ein Verstoß gegen etwas Unausgesprochenes.

Die Aelfir warten nicht. Sie sind einfach da.

Nicht frontal. Nie frontal. Sie stehen seitlich, lehnen an Balustraden aus poliertem Obsidian, blicken über euch hinweg, als wärt ihr Teil der Architektur – interessant vielleicht, aber letztlich dekorativ. Ihre Kleidung ist makellos, aber unauffällig teuer, jene Art von Eleganz, die nicht auffallen will und gerade deshalb schreit: Seht her, ich muss es nicht nötig haben. Keine Waffen sichtbar. Keine Eile spürbar. Ihre Bewegungen haben die Langsamkeit von Leuten, die wissen, dass die Zeit ihnen gehört.

Einer von ihnen lächelt. Es ist kein freundliches Lächeln. Es ist das Lächeln von jemandem, der sicher ist, dass alles nach Plan läuft – egal, was du jetzt sagst. Egal, was du tust. Der Plan hat längst begonnen, und du bist bereits Teil davon.

„Ah“, sagt er schließlich, und seine Stimme klingt wie poliertes Glas. „Ihr seid also angekommen.“

Nicht: Wer seid ihr? Nicht: Was wollt ihr?

Nur eine Feststellung. Als hätte eure Anwesenheit bereits irgendwo anders stattgefunden – in einem Bericht, einer Kalkulation, einer Entscheidung, die getroffen wurde, bevor ihr überhaupt wusstet, dass ihr eine Wahl hattet.

Während ihr noch überlegt, wer antwortet, tritt eine Gestalt aus dem Schatten hinter euch. Du hast sie nicht kommen hören. Du bist dir nicht sicher, ob sie eben schon da war oder ob sie sich nur so bewegt, dass Raum um sie herum entsteht, ohne dass jemand merkt, wie.

Die Haut dunkel wie Ruß, die Augen wach – zu wach, als hätte sie gelernt, alles gleichzeitig zu sehen, weil Wegsehen Konsequenzen hat. Ihre Haltung ist leicht nach vorne geneigt, bereit, sich sofort wieder zurückzuziehen, falls nötig. Ihre Kleidung ist abgenutzt, aber funktional, an mehreren Stellen geflickt. Jede Naht erzählt von Improvisation, von Ressourcen, die nie reichen, von Dingen, die halten müssen, bis es keine Wahl mehr gibt.

„Verzeiht“, sagt sie leise. Nicht zu den Aelfir. Zu euch. „Der Weg hierher war… kompliziert.“

Der Aelfir wirft ihr einen Blick zu. Kein Ärger. Keine Drohung. Eher so, wie man einen Windstoß bemerkt – eine kleine Unannehmlichkeit, die sich von selbst erledigen wird.

„Alles ist kompliziert“, sagt er, und seine Stimme klingt beinahe amüsiert. „Man gewöhnt sich daran.“

Die Drow nickt. Zu schnell. Zu routiniert. Du hast das Gefühl, sie nickt nicht ihm zu – sondern der Situation. Einer Mechanik, die schon lief, bevor sie den Raum betrat, und die weiterlaufen wird, egal, was sie tut. Ihr Nicken ist nicht Zustimmung. Es ist Übersetzung. Von dem, was gesagt wird, in das, was gemeint ist. Von dem, was erwartet wird, in das, was überlebt werden muss.

Während gesprochen wird, passiert etwas anderes.

Ein Diener tritt lautlos heran, stellt Gläser ab – Kristall, nicht Glas –, verschwindet wieder, bevor jemand danken könnte. Zwei Wachen wechseln Position, ohne sich anzusehen, als wäre ihre Choreografie längst eingeübt und jede Abweichung undenkbar. Ein Schriftstück wird weitergereicht, unterschrieben, zurückgelegt – ohne Kommentar, ohne Pause, als wäre das Dokument selbst weniger wichtig als die Geste seiner Unterschrift.

Keiner erklärt euch die Regeln. Aber du spürst sie.

Du spürst, wer hier Zeit hat. Wer warten darf. Und wer lieber zuhört, bevor er spricht, weil Sprechen zur falschen Zeit bedeutet, für immer die falsche Person zu sein. Du spürst, wer sich lehnen darf und wer stehen muss. Wer den Blick heben darf und wer ihn senkt, nicht aus Respekt, sondern aus Kalkül.

Die Aelfir nennen das Ordnung. Die Drow nennen es Überleben.

Und irgendwo zwischen beiden merkst du: Niemand hier spielt zufällig eine Rolle. Jede Geste ist Kommunikation. Jedes Schweigen ist Position. Jede scheinbare Nebensächlichkeit – das Glas, die Wache, die Naht im Stoff – ist Teil eines Systems, das sich selbst stabilisiert,

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🜂 Systemmeldung

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Macht – jenseits von Titeln

Wenn wir über Macht in Organisationen sprechen, denken viele zuerst an Hierarchie. An Kästchen im Organigramm. An Entscheidungsbefugnisse. Doch Organisationen funktionieren nicht so.

Macht entsteht dort, wo Menschen voneinander abhängig sind. Wo jemand etwas kontrolliert, das für andere relevant ist:

• Technisches/expertenbezogenes Wissen: Wer über spezielles Fachwissen verfügt (z.B. zur Funktionsweise einer Maschine oder eines IT‑Systems), kann Unsicherheit für andere reduzieren – und gewinnt dadurch Verhandlungsmacht.
• Beziehung zur Umwelt: Wer den Kontakt zu externen Akteuren (Kunden, Lieferanten, Aufsicht, Politik) kontrolliert, entscheidet faktisch, welche Umweltanforderungen wie in die Organisation hineingetragen werden.
• Kontrolle von Informationen und Kommunikationskanälen: Wer Informationen filtern, verzögern, bündeln oder deuten kann, schafft oder reduziert Ungewissheit für andere und beeinflusst damit deren Handlungsspielräume.
• Nutzung und Interpretation von Regeln: Gerade starre Regeln erzeugen Grauzonen; wer Ausnahmen begründen, Regeln auslegen oder ihre Anwendung praktisch steuern kann, beherrscht eine Ungewissheitszone und gewinnt Macht.

Macht ist bei Crozier/Friedberg nicht gleich Hierarchieposition, sondern die Fähigkeit, für andere relevante Ungewissheit zu kontrollieren.

Akteure können solche Ungewissheitszonen nicht nur vorfinden, sondern auch aktiv herstellen oder vergrößern (z.B. durch Informationszurückhaltung), um ihre strategische Position im „Spiel“ der Organisation zu stärken.

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Macht – was sie mit Menschen und Organisationen macht

Macht ist im Spire allgegenwärtig. Aber sie zeigt sich selten dort, wo man sie vermutet.

Der Organisationspsychologe Carsten Schermuly beschreibt Macht nicht als Titel oder Position, sondern als etwas viel Grundlegenderes: als asymmetrische Kontrolle über geschätzte Ressourcen. Informationen. Anerkennung. Zeit. Zugang. Karrierechancen. Geld. Sanktionen. Wer über solche Ressourcen verfügt, beeinflusst, was andere denken, fühlen oder tun können, oft ohne ein einziges formales Kommando. Im Spire tragen manche diese Macht wie ein Wappen. Andere wie eine Last.

Macht wirkt – auch wenn niemand sie ausspricht

Schermuly macht auf etwas aufmerksam, das in Organisationen oft übersehen wird: Macht verändert Wahrnehmung. Menschen in hohen Machtpositionen abstrahieren stärker, nehmen Risiken und Nebenwirkungen weniger unmittelbar wahr, verlieren schneller den Kontakt zu den emotionalen Folgen ihrer Entscheidungen.

Die Aelfir sehen den Spire von oben. Weit. Übersichtlich. Geordnet. Doch je weiter der Blick, desto leiser werden die Geräusche von unten. Je höher die Position, desto schwerer wiegt die Abstraktion. Was von oben wie eine notwendige Effizienzmaßnahme aussieht, fühlt sich unten wie Existenzbedrohung an. Dazwischen liegt nicht nur Distanz, sondern eine fundamentale Verschiebung in der Wahrnehmung dessen, was real ist und was zählt.

Die andere Seite der Macht

Für jene ohne formale Macht gilt das Gegenteil. Sie beobachten genauer, lesen implizite Erwartungen, regulieren ihr Verhalten, leisten emotionale Übersetzungsarbeit. Sie machen Entscheidungen anschlussfähig, puffern Härten ab, halten das System stabil. Die Drow spüren den Spire in ihren Körpern, in ihrer Müdigkeit, in ihrer Vorsicht.

Macht wirkt also immer relational. Und sie wirkt immer psychologisch. Sie formt nicht nur Strukturen, sondern auch die Art, wie Menschen sich selbst und ihre Möglichkeiten wahrnehmen. Wer lange genug ohne Einfluss bleibt, internalisiert diese Position – bis die äußere Machtlosigkeit zur inneren Gewissheit wird, nichts bewirken zu können.

Wenn Macht sich konzentriert

Schermuly zeigt deutlich: Autoritäre, stark machtkonzentrierte Führung schadet Organisationen. Sie senkt Produktivität, Innovationsfähigkeit, Bindung und Vertrauen. Nicht, weil Menschen „nicht wollen“, sondern weil sie sich nicht mehr als wirksam erleben. Im Spire nennt man das Ordnung. In Organisationen nennt man es oft Effizienz. Beides fühlt sich für viele gleich an: eng.

Was dabei verloren geht, ist nicht nur individuelle Zufriedenheit, sondern kollektive Intelligenz. Wenn Entscheidungen nur noch an einer Stelle getroffen werden, verschwinden Perspektiven. Wenn Macht sich konzentriert, verengt sich der Raum für Widerspruch, für Irritation, für die produktive Reibung, aus der Innovation entsteht. Organisationen werden nicht schwächer, weil sie zu viel Chaos zulassen – sondern weil sie zu wenig Widerstand aushalten.

Die unsichtbare Machtlandkarte

Ein zentraler Gedanke bei Schermuly ist die Sichtbarmachung von Macht. Nicht nur die Frage: Wer ist wem unterstellt? Sondern: Wer kontrolliert welche Ressourcen? Wer beeinflusst Entscheidungen – formell oder informell? Wer übersetzt zwischen Ebenen? Wer trägt Risiken ohne Entscheidungsmacht?

Er schlägt Instrumente wie Machtlandkarten oder Machtorganigramme vor, um diese Strukturen sichtbar zu machen. Denn Macht, die unsichtbar bleibt, wirkt unkontrolliert. Sie verfestigt sich in Gewohnheiten, in unausgesprochenen Erwartungen, in der stillen Übereinkunft darüber, wessen Stimme zählt und wessen nicht. Erst wenn die Machtverhältnisse benannt sind, können sie verändert werden. Oder bewusst bestätigt, dann als Entscheidung, nicht als Schicksal.

Von Macht zu Einfluss

Der entscheidende Unterschied bei Schermuly ist nicht Macht oder keine Macht, sondern wie Macht genutzt wird. Macht kann einengen oder befähigen, kontrollieren oder ermöglichen. Empowerment entsteht dort, wo Menschen Sinn erleben, Selbstbestimmung erfahren, Einfluss nehmen können und ihre Kompetenz wirksam einsetzen dürfen.

Empowermentorientierte Führung heißt nicht Kontrollverlust. Sie heißt: Macht so einzusetzen, dass andere handlungsfähig werden. Das erfordert Vertrauen, aber nicht naives Vertrauen, sondern strukturiertes: klare Rahmen, transparente Erwartungen, verlässliche Rückkopplung. Es bedeutet, Verantwortung zu teilen, ohne Verantwortlichkeit aufzugeben. Es bedeutet anzuerkennen, dass die besten Entscheidungen oft nicht an der Spitze getroffen werden, sondern dort, wo die Realität am konkretesten ist.

Oder in der Sprache des Spires: Die stabilsten Reiche sind nicht jene mit den höchsten Türmen, sondern jene, in denen viele handeln können, ohne um Erlaubnis zu bitten. Wo Macht nicht gehortet wird wie ein Schatz, sondern zirkuliert wie Energie. Wo die Frage nicht lautet „Wer darf?“, sondern „Wer kann?“ und die Antwort darauf möglichst viele einschließt.

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Narrative Macht – wie Geschichten Wirklichkeit werden

Narrative Macht wirkt in Organisationen, indem sie Wahrnehmung, Sinn und damit Verhalten strukturiert. Sie definiert, was als „normal“, „erfolgreich“ oder „alternativlos“ gilt, und verschiebt so Machtverhältnisse, ohne dass jemand offen Befehle geben muss. Es ist die subtilste und vielleicht wirksamste Form von Kontrolle: die Kontrolle darüber, was überhaupt gedacht werden kann.

Was ist „Narrative Macht“?

In vielen Ansätzen wird narrative Macht als die Fähigkeit beschrieben, Normen und Werte zu diktieren – also Deutungsrahmen zu setzen, innerhalb derer Menschen Situationen bewerten und handeln. Es geht weniger um einzelne Geschichten, sondern um übergreifende Deutungsmuster: „Performance“, „Meritokratie“, „Agilität“. Begriffe, die Verhalten leiten, ohne ständig explizit wiederholt werden zu müssen. Sie sind in der Luft. In der Sprache. In der Art, wie Menschen rechtfertigen, was sie tun, oder unterlassen.

Wer diese Deutungsmuster setzt, bestimmt nicht nur, was gesagt wird, sondern was gesehen wird. Was als Problem gilt und was als Lösung. Was als Erfolg zählt und was als Scheitern. Narrative Macht schafft Realität, indem sie festlegt, welche Realität zählt.

Wirkebenen in Organisationen

Narrativen kommt eine strategische Rolle im Sensemaking zu. Sie verknüpfen Fakten, Emotionen und Werte und machen so bestimmte Handlungen plausibel: „Warum wir restrukturieren müssen.“ „Warum diese Kürzung unvermeidbar ist.“ „Warum wir jetzt alle noch mehr geben müssen.“ Die Geschichte liefert die Logik, die Legitimation, die emotionale Bindung.

Dominante Organisationsnarrative – „Wir sind eine Familie“, „Wir sind Marktführer“, „Wir sind die Guten“ – strukturieren Alltagsentscheidungen, legitimieren Maßnahmen und ziehen die Grenzen des Denkbaren. „Das passt nicht zu unserer DNA“ ist keine Analyse. Es ist ein narrativer Grenzzaun. Wer ihn überschreitet, verlässt nicht nur eine Strategie, sondern eine Identität. Und das ist ungleich schwerer zu verteidigen.

Macht, Kontrolle und Widerstand

Wer die „offiziellen“ Geschichten schreibt (Leitbilder, Change-Stories, Erfolgsnarrative), übt narrative Kontrolle aus. Die Vergangenheit wird retrospektiv so erzählt, dass aktuelle Entscheidungen als konsequent und alternativlos erscheinen. Was gestern noch Chaos war, wird im Nachhinein zur „notwendigen Lernphase“. Was heute schmerzt, wird morgen zur „mutigen Transformation“ umgedeutet. Die Geschichte passt sich der Gegenwart an, nicht umgekehrt.

Diese orchestrierten Sinngebungsnarrative können autoritär werden, wenn sie andere Perspektiven systematisch ausblenden und kritische Stimmen als „abweichend“ oder „nicht loyal“ markieren. Wer die offizielle Story infrage stellt, stellt nicht nur eine Entscheidung infrage, sondern die gesamte Erzählung – und wird damit zur Gefahr für die Kohärenz des Systems.

Gleichzeitig gibt es narrative Gegenmacht. Informelle Geschichten, ironische Anekdoten, alternative Erinnerungen. Sie zirkulieren in Fluren, Raucherecken, Slack-Channels. Sie unterlaufen offizielle Deutungen, schaffen Distanz, organisieren Widerstand. „Weißt du noch, als sie damals auch gesagt haben, diesmal wird alles anders?“ Diese Geschichten haben keine Macht über Budgets oder Strukturen. Aber sie haben Macht über Glaubwürdigkeit. Und ohne Glaubwürdigkeit verpuffen selbst die schönsten Change-Narrative.

Auswirkungen auf Kultur, Lernen und Change

Narrative Macht stabilisiert Kultur, indem sie wiederkehrende Muster von „Helden“, „Opfern“ und „Schuldigen“ erzeugt. „Die Helden im Vertrieb“, „die Bremser in der IT“, „die, die es nicht verstehen wollen“. Diese Rollenzuschreibungen sind selten explizit, aber umso wirksamer. Sie regulieren Zugehörigkeit und Ausschluss, schaffen Insiderschaft und Außenseitertum. Wer einmal zum „Bremser“ erklärt wurde, hat es schwer, je wieder als Gestalter wahrgenommen zu werden – egal, was er tatsächlich tut.

In Veränderungsprozessen entscheidet die Anschlussfähigkeit der Story darüber, ob Menschen Sinn sehen, sich engagieren oder passiv auf „This too shall pass“ schalten. Eine perfekt durchdachte Transformation scheitert, wenn die Geschichte dahinter nicht trägt. Wenn sie nicht erklärt, warum gerade jetzt, warum genau so, warum ausgerechnet wir. Wenn sie nicht anschließt an das, was Menschen bereits erlebt, gefürchtet, gehofft haben.

Werden Mitarbeitende systematisch einbezogen – Storytelling-Workshops, Sammeln gelebter Erfahrungen, Raum für Widerspruch –, kann narrative Macht verteilt werden. Aus Top-down-Kommunikation wird geteilte Sinnproduktion. Das erhöht nicht nur Vertrauen und Adoption, sondern auch die Qualität der Geschichte selbst. Denn die besten Narrativen entstehen nicht am Reißbrett, sondern in der Auseinandersetzung mit Realität.

Praktische Implikationen für OE und Führung

Eine narrative Landkarte hilft, systematisch zu erfassen, welche dominanten, marginalisierten und widersprüchlichen Geschichten im Umlauf sind. Besonders an Schnittstellen, in „Zonen der Ungewissheit“ und in Change-Projekten. Nicht, um sie zu kontrollieren, sondern um zu verstehen: Was wird erzählt, wenn niemand zuhört? Welche Geschichten haben Macht, obwohl sie offiziell nicht existieren? Welche Narrative konkurrieren miteinander, ohne dass dieser Konflikt je ausgesprochen wird?

Narrative Intervention bedeutet, nicht nur neue Stories zu „senden“, sondern Räume zu schaffen, in denen unterschiedliche Gruppen ihre Erfahrungen erzählen, Story-Fragmente verhandeln und so einen gemeinsamen, tragfähigen Erzählfaden entwickeln. Das ist mühsamer als eine polierte Keynote. Aber es ist nachhaltiger. Weil die Geschichte dann nicht mehr von oben kommt, sondern von innen wächst.

Machtreflexion heißt, explizit zu machen, wer welche Narrative setzen darf, wessen Perspektiven fehlen und wie mit narrativem Widerspruch konstruktiv umgegangen wird. Zynische Flurgeschichten sind kein Störfaktor, sondern ein Symptom. Sie zeigen, wo offizielle Narrative nicht mehr tragen. Wo Glaubwürdigkeit verloren gegangen ist. Wo die Lücke zwischen dem, was erzählt wird, und dem, was erlebt wird, zu groß geworden ist.

Narrative Macht ist Kontrolle über Sinnzonen der Ungewissheit. Wer die Geschichte schreibt, schreibt die Zukunft. Aber nur, wenn die Geschichte auch geglaubt wird. Und das entscheiden nicht die Erzähler allein.

1W6 Fragen für deine Woche

Wirf deinen Würfel. Oder wähle intuitiv.

1 – Wo nutze ich informelle Macht, ohne sie so zu benennen?

2 – Welche Rolle spiele ich, um nicht aufzufallen?

3 – Welche ungeschriebenen Regeln halten wir gemeinsam aufrecht?

4 – Wo reguliere ich mein Verhalten, um Erwartungen Mächtiger zu erfüllen?

5 – Welche Geschichte schützt meine Position im System?

6 – Was würde passieren, wenn ich mein Spiel leicht verändere?

„Bitte vielmals um Verzeihung, Mylord – die richtigen Frachtbriefe sind diese hier, nicht was dort vor euch liegt. In Vorwegnahme Eurer verständlichen Wünsche habe ich mir bereits erlaubt, den Laufburschen erschießen zu lassen.“ aus Spire – Grant Howitt & Christopher Taylor

In dieser Folge möchte ich euch einladen mit mir gemeinsam den Spire zu erkunden. Der Spire selbst ist ein kilometerhoch ragendes Konstrukt im Lande Destera. Einst die Hauptstadt der Drow, oder Dunkelelfen, wird sie seit etwa 200 Jahren, nach blutigen Kriegen, von den Aelfir besetztgehalten. Die einen sagen, der Spire sei eine Stadt, ein Turm der immer weiter wächst, andere sprechen von einem lebenden Gebilde, einem Organismus, einem Gott.

Wie Organisationen auch, ist der Spire immer in Bewegung. Es wird an Vierteln in der Höhe angebaut, manches bricht wieder ab oder wird verzweifelt vom Einsturz abgehalten. Er ist geprägt von Narrativen, also geteilten Erzählungen die Verbinden, oder auch abgrenzen voneinander.

„Soziale Systeme und damit auch Organisationen bestehen aus der Summe der Geschichten, die über sie erzählt werden. Unternehmen sind also per se immer schon erzählende bzw. narrative Systeme – ob das Unternehmen dies weiß oder nicht.“ – Narrative Organisationen; Erlach, Müller

Bevor wir uns näher mit den Drow und den Aelfir auseinander setzen möchte ich euch auf einen kurzen Exkurs durch den Spire einladen. Ich hoffe ihr habt eure guten Wanderschuhe an, denn ein Hochhauslauf durch das Empire State Building ist nichts zu dem was vor uns liegt.

Es heißt, das niemand bislang den Spire in seiner Gesamtheit erkundet hat. Das liegt zum einen an seiner Vielschichtigkeit und zum anderen daran, was die eigenen Scheinwerfer beleuchten und Drow sind bekanntlich keine Lichtgestalten.

Wir beginnen unsere Erkundung unterhalb des Spires.

„Verborgen unter der Stadt… wo niemand hinsieht, der bei Sinnen ist.“

Tief unter den glänzenden Fassaden liegt die Rotezeil. Hier tropft Wasser von der Decke. Hier riecht es nach Schimmel, Öl und Angst. Hier leben jene, die man nicht braucht, solange sie funktionieren.

In Organisationen findet sich die Rotezeil in:

• Legacy-Systeme
• Altverträge
• Schatten-IT
• Skripte, die „seit Jahren laufen“
• Wissen, das niemand dokumentiert

Aber lasst uns schnell weiterreisen bevor uns noch eins dieser armen Geschöpfe näher unter die Lupe nimmt. Folgt mir zum Nordhafen.

„Hier kommen Waren, Söldner und Ideen an.“

Im Nordhafen wird geredet. Verhandelt. Versprochen. Hier entscheidet sich, wie die Stadt gesehen wird, was in sie hineingelangt und was nicht.

In Organisationen sind die Häfen:

• Vertrieb
• Einkauf
• Partnerbeziehungen

Götter des Feuers, Götter des Metalls und des Profits. Willkommen im Fabrikviertel.

„Schier jeden einzelnen Quadratmeter belegen Fabriken oder Arbeiter.“

Hier ist es ohrenbetäubend laut, dreckig, und es riecht nach Schweiß. Maschinen laufen. Hände greifen. Körper halten durch.

In Organisationen sprechen wir von:

• operative Teams
• Projektarbeit
• Delivery

Bei soviel Arbeit und Dreck wird einem ja ganz anders zu mute. Lasst uns also schnell vorbei an den Gärten und Algenfarmen , vorbei an der Mittelstadt und von der Elfenbeingasse ins Silberquartier.

„Das Silberquartier besucht, wer sehen oder gesehen werden will.“

Elfenbeingasse und Silberquartier stehen für die Schauseite oder Vorderbühne. Hier muss man sich nicht um die dreckige Hinterbühne der unteren Stockwerke bemühen. Hier darf geglänzt werden und hier sind legitimierte Drow und Aelfir Adel sich näher als an jedem andern Ort im Spire. Hier ist die Pufferzone ohne Schmerzhaftes beschäftigen mit dem was unter der Motorhaube geschieht.

Hier wird bewiesen: Sie beweisen: „Man kann hier alles erreichen.“ und verschleiert: „Aber nur wenige dürfen es.“

Vom Silberquartier ist es nicht mehr weit zum Amaranth.

Amaranth – Das Licht oben

„Frostiges Heim der Hochelfen.“

Hier oben ist Platz. Stille. Schönheit. Probleme kommen hier nur an, wenn sie gut formuliert sind und nicht stören.

In Organisationen ist das:

• Vorstand
• Geschäftsführung
• Strategie

Man glaubt, von hier aus zu lenken. Doch meist lenkt man nur die Erzählung darüber, was unten geschieht.

Metaphern in Organisationen (vgl. Erlach, Müller. Narrative Organisatonen)

Unternehmen wurden schon mehrfach versucht in Metaphern unterschieden zu werden. Eine der bekanntesten Metaphern ist wohl die der Maschine. Die Befehlskette zieht an den Zahnrädern (Mitarbeitenden) und steuert so die Handlungen. Alles läuft wie geschmiert. Entweder bin ich ein Rädchen im Getriebe oder wer denkt der lenkt.

Etwas moderner wird dann das Computerbild herangezogen. Es wird von Input und Output gesprochen und von Software die man tauschen kann. Hier funktioniert alles per Knopfdruck.

Eine andere Metapher versteht Organisationen als lebendes System. Hier wirken Körperteile zusammen. Es erfolgt ein geregelter Austausch. Es wird von Geben und Nehmen gesprochen. Zusammen schaffen wir es.

Verstehen wir Organisation als soziales System, denken wir an das Bild einer Gruppe. Kommunikation ist relevant und vielfältig. Wir sprechen von Gemeinsamer Entwicklung und dem Beitrag zum großen Ganzen.

Mit dem Bild vom Lagerfeuer um das sich Menschen versammeln, beschreiben Christine Erlach und Michael Müller die Organisation als Narratives System. Die Geschichten die wir über uns und andere erzählen sind Identitätsstiftend. Wir gemeinsam, leben unsere Geschichte.

1W6 – Deine Fragen für diese Woche

Wirf deinen Würfel. Oder wähle intuitiv eine Zahl von 1 bis 6.

1 – Rotezeil (Unterhalb des Sichtbaren): Was läuft in deiner Organisation still weiter, weil niemand genau hinschaut – und wovon profitierst du, ohne es aktiv zu gestalten?

2 – Nordhafen (Schwelle zur Außenwelt): An welcher Stelle entscheidest du mit, welche Geschichten nach außen gelangen – und welche im Hafen bleiben?

3 – Fabrikviertel (Die Ebene des Tuns): Wo hältst du gerade etwas am Laufen, obwohl kaum Raum bleibt darüber nachzudenken, warum es so läuft?

4 – Silberquartier/Elfenbeingasse (Die Vorderbühne): In welchen Situationen spielst du sichtbar eine Rolle, die zeigen soll: „Hier ist alles unter Kontrolle“ – während du weißt, dass darunter etwas anderes passiert?

5 – Amaranth (Das Licht oben): Welche Entscheidungen oder Narrative ‚von oben‘ wirken für dich fern, bestimmen aber spürbar dein tägliches Handeln – und wie veränderst du dich dadurch?

6 – Der Spire als Ganzes (Das lebende System): Welche Geschichte erzählst du dir selbst über diese Organisation und wie beeinflusst diese Geschichte, welche Rolle du darin spielst?

Nächste Woche beschäftigen wir uns dann mehr mit den Bewohnern des Spires. Lasst auch gerne ein paar Gedanken da. Wie blicken eure Charaktere auf den Spire. Was würdet ihr gerne erkunden? Vielleicht gibt es ja auch Schleichwege und Tunnel.

Zum Weiterlesen:

Narrative Organisation – Wie die Arbeit mit Geschichten unternehmen zukunftsfähig macht

Spire: The City must fall im Original oder auf Deutsch

„Du wartest auf einen Zug, ein Zug, der dich weit weg bringen wird. Du weißt, wohin der Zug dich hoffentlich bringen wird, aber du weißt es nicht sicher …“ – Inception.

Es gibt unter Spielleitern einen sehr prägenden Satz: „Jede Abenteueridee scheitert bei Spielerkontakt.“ Sinngemäß bedeutet das soviel wie, wenn das System Abenteuer auf seine Umwelt Spieler trifft, wird es derart irritiert das es ziemlich VUCA wird.

Die Changeliteratur kenn einen ähnlichen Satz der da lautet: 70% aller Change-Initiativen scheitern. Über die Jahre pendelte die Prozentangabe irgendwo zwischen 70 und 85% hin und her, wurde oft zitiert aber nie korrekt in den Kontext gesetzt. Der Ursprung der Behauptung kann zurückverfolgt werden auf das 1993 erschienene Buch Reengineering the Cooperation von Michael Hammer und James Champy. Darin stellten die Autoren die Vermutung auf, das BRP Reengineering Initiativen zu 50-70% Wahrscheinlichkeit scheitern. Und so wurde schnell aus einem Untoten, ein Lich Lord, der daraufhin durch Powerpoint Präsentationen und Organisationsliteratur geisterte.

Behalten wir beide Aussagen für den Moment im Hinterkopf, während unsere Quest an einem anderen Ort ihren Anfang findet. Abblende, kurzes innehalten, Aufblende. Unser Blick fällt aus der Vogelperspektive auf eine Stadt, wir beobachten die Menschen unter uns wie sie sich über vermeintlich feste Bahnen durch Straßen bewegen. Geschäftiges treiben in der Innenstadt. Fliegen vorbei an Hochhäusern und erblicken unser Spiegelbild in der Reflektion der Fensterscheiben. Dahinter Büroangestellte die ihrem Tagwerk nachgehen. Die Szenerien hinter den Fensterscheiben ähneln sich. Menschen starren auf Menschen in Monitoren, Menschen starren auf Menschen in Meetingräumen, während andere Geistesabwesend den Flug des Vogels beobachten während die Kamera uns weiter durch die Stadt mitnimmt. Dann landet der Vogel auf einer Dachterrasse. Dein Charakter stellt sich an den Rand der Terrasse, deine Hände umklammern die Abgrenzung, du lehnst dich mit etwas Gewicht dagegen, so das du den Druck in deiner Hand wahrnimmst. dein Blick wandert über die Stadt.

Du bist… Batman.

Nein. Wayne.

Also… egal.

Wer bist du eigentlich hier? Nimm deinen Charakterbogen zur Hand. Noch keinen erstellt? Dann spring in die Newsletter Ausgabe mit der Session Zero. Wir warten so lange.

Wo waren wir stehen geblieben? Genau. Der Blick deines Charakters schweift über die Stadt. Ein leichter Wind weht durch dein Haar. Du überlegst in wie vielen Rollen du heute schon in dieser Stadt unterwegs warst bis zu jenem Moment der dich hier hoch gebracht hat. Eine Frage die dich umtreibt, etwas das dich so sehr beschäftigt das es dich nicht mehr schlafen lässt. Was macht eine Organisation eigentlich zu einer Organisation?

Eine Definition

Organisationen sind soziale Systeme mit formaler Struktur, die dauerhaft bestimmte Ziele verfolgen. Ein verbreiteter Wortlaut (Kieser & Kubicek) lautet: „Organisationen sind soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen; dafür werden bestimmte Ressourcen bereitgestellt.“ Unternehmen werden als besondere Organisationen verstanden, die wirtschaftliche Ziele (Gewinnerzielung, Versorgung von Märkten etc.) verfolgen.

Organisationsbegriff in der BWL (Organisation haben / sein)

Im betriebswirtschaftlichen Sprachgebrauch wird unterschieden zwischen Organisation als Struktur und Organisation als Gebilde.

• Organisation haben (instrumentaler/funktionaler Begriff): das formale Regelwerk der Arbeitsteilung und Koordination in einem Unternehmen, z.B. Aufbau- und Ablauforganisation.
• Organisation sein (institutionaler Begriff): das Unternehmen bzw. die Organisation als soziales System bzw. Handlungsgemeinschaft.

Spiele der Organisation – oder selbst Spiel?

Crozier und Friedberg entwickeln in „Macht und Organisation“ (1977) den Spielbegriff als zentrales Konzept, um kollektives Handeln in Organisationen strategisch-rational zu erklären. Der Begriff beschreibt, wie Akteure in strukturierten Handlungsfeldern ihre Freiheit wahren, während sie Zwänge akzeptieren und Machtbeziehungen aushandeln.

Kernmerkmale des Spielbegriffs

Das Spiel vereint Freiheit und Zwang: Akteure verfolgen rationale Strategien innerhalb fester Regeln, um zu „gewinnen“, müssen aber Regeln beachten und Abhängigkeiten eingehen. Es dient der Strukturierung von Kooperation, Macht und Unsicherheiten, ohne vollständige Determinierung – anders als in bürokratischen Modellen. Spieler nutzen „Zonen der Ungewissheit“ (z. B. Fachwissen, Netzwerke, Informationskontrolle), um Macht zu generieren und Deals auszuhandeln.

Macht durch strategisches Spielen

Macht entsteht relational durch Kontrolle relevanter Ungewissheiten, die für andere Akteure entscheidend sind; sie ist nicht hierarchisch fixiert, sondern verhandelbar. Akteure maximieren lokale Rationalitäten und individuelle Ziele unter dem Deckmantel gemeinsamer Organisationsziele, oft via informeller „Deals“. Dies erklärt Widerstände gegen Veränderungen: Neustrukturen zerstören etablierte Spielräume und Machtbalancen.

Bezug zu Organisationen

Organisationen sind keine rationalen Maschinen, sondern lose Kopplungen von Spielen mit multiplen Zielen und Konflikten. Wandel erfordert kollektives Lernen neuer Spielweisen, Spielräume und Fähigkeiten (kognitiv, relational).

Von der Organisation zum Spieltisch in fünf Systemen

Werfen wir einen Blick auf unseren Spieltisch. Was können wir beobachten? Was würde dein Charakter beobachten wenn du unsichtbar von der Seite aus dein Spiel anschauen könntest?

Gratulation! Du hast einen Zauberspruch gelernt!

Das oberste System haben wir bereits kennengelernt. Es ist der Kitt unserer Spielgruppe. Es definiert wer wir als Gruppe sind und was nicht. Das haben wir in der Session Zero besprochen und definiert. Wir nennen es System 5 Identität und Sozialer Vertrag.

Dieser Vertrag entscheidet auch darüber wie wir als Gruppe aber auch als Spielleitende Person aka Facilitator auf die Zukunft unseres Abenteuers blicken. Wie verhalten sich die Charaktere was bedeuten ihre Reaktionen zukünftig für ihre Umwelt. Kampagnenplanung, Ideen und Impulse die ich aus Film, Funk und Medien aufnehme um die Geschichte weiter zu spinnen. Wünsche der Spielenden was sie zukünftig erforschen wollen. Wir nennen es System 4 Kampagnenentwicklung & Anpassung.

Hinter dem Spielleiterschirm finden wir die Spielleitung in ihrer Funktion als Dungeon-Manager. Hier wird auf die Einhaltung von Regeln geachtet, Würfelwürfe und Ergebnisse interpretiert und Incentiviert. (Bonuszahlungen sind auch nichts anderes als Loot und Experience Points.) Hier werden aber auch die Leitplanken justiert und Schwierigkeitsgrade angepasst. Willkommen im System 3 Spielleitung als operatives Management.

Kommunikation will koordiniert werden. Wer bekommt ein Spotlight? Wie ist die Reihenfolge der Initiative? Kommen Safty-Tools zum Einsatz. Dafür nutzen wir System 2. Es sorgt dafür die Reibung zwischen Spielenden zu dämpfen, paced Geschwindigkeit und gibt kommunikative Struktur. In Organisationen würde ich nach Regelmeetings, Projektdokumentationen und Kaffeeküchen Gesprächen suchen.

Kommen wir jetzt zum letzten und vielleicht wichtigsten System. Du bist meine Nummer eins. Der Charakter. Ohne Charaktere war alles nur Planung. Ein Bündel aus Charakteren ergibt eine Party. Hier wird das Abenteuer lebendig. Hier wird gelacht, fließen Tränen und wird gemeinsam Geschichte geschrieben. Jeder Charakter ist für sich ein autonomes System, aber nicht unabhängig, denn in der Gruppe entsteht die Magie. In Organisationen erfüllt das System den Zweck des Unternehmens, in dem es tut, wofür Kunden/Leistungsempfänger bezahlen.

Fehlt nur noch ein letztes System das ich kurz ansprechen möchte. Das Fleißheft System. Willkommen auf der Spielfläche: S3 mit Stern. Der ungeschönte Blick auf unser gemeinsames Spiel. Als Gamemaster achte ich darauf wer ist still, wer ist (zu) laut, spüre ich Frustration oder Freude. Freeze, Time-Stop, oder einfach Kurz OT/OOC (Out of Time/Out of Character) gesprochen. Debriefings und Retrospektiven sind S3* würdig. Wir begegnen ihnen noch an anderer Stelle.

Am Ende zurück zum Anfang:

Weißt du noch wo unserer Abenteuer seinen Anfang fand? „Jede Abenteueridee scheitert bei Spielerkontakt.“ und „70 % aller Change-Initiativen scheitern.“

Vielleicht beschreiben sie gar kein Scheitern. Vielleicht beschreiben sie denselben Effekt: Ein neues Spiel trifft auf ein bestehendes. Und niemand hat vorher geklärt, welches eigentlich gespielt wird.

Organisationen sind keine Maschinen, die man umbaut. Sie sind soziale Systeme, in denen bereits Spiele laufen: mit Regeln, Rollen, Belohnungen und stillen Abmachungen. Change scheitert dann nicht an fehlender Einsicht. Sondern daran, dass das neue Spiel nicht zu den Spielenden passt – oder zu den Regeln, die wirklich gelten.

Abblende

Die Stadt liegt vor dir. Du stehst immer noch auf der Dachterrasse. Dein Blick ruht auf einem gewaltigen Bauwerk im Zentrum. Alt. Mächtig. Vielschichtig. Ein Ort, an dem Geschichte, Macht, Glaube und Alltag ineinander verwoben sind. Du weißt noch nicht, wer dort die Regeln gemacht hat. Oder für wen sie gelten.

Du weißt nur: Hier wird gespielt.

1W6 – Deine Fragen für diese Woche

Wirf deinen Würfel. Oder wähle intuitiv eine Zahl von 1 bis 6.

1: Welches Spiel wird in meiner Organisation gerade wirklich gespielt?

2: Wie und mit was werde ich in meinen Rollen belohnt?

3: Wer profitiert sichtbar vom aktuellen Spiel und wer unsichtbar?

4: In welcher Rolle spiele ich stabil mit, obwohl ich innerlich etwas anderes will?

5: Welche Veränderungsidee oder Hoffnung trage ich gerade mit mir und welches bestehende Spiel würde dadurch durcheinandergeraten?

6: Wo merke ich Frust, Müdigkeit oder Irritation und was könnte mir das über mein aktuelles Spiel verraten?

„If you don’t know what game you’re playing, you’ve already lost.“— gilt für D&D genauso wie für Montags-Meetings

Bevor ein Spiel beginnt, setzen wir uns zusammen. Wir klären, was für ein Spiel wir spielen. Welche Art von Reise vor uns liegt. Und wer wir darin sein wollen.

Willkommen zur Session Zero unserer Quest.

Was ist eine Session Zero?

Im Rollenspiel ist die Session Zero der Abend vor dem ersten Abenteuer. Keine Würfel rollen. Keine Monster bekämpfen. Keine Schätze finden.

Die Gruppe setzt sich stattdessen zusammen und klärt:

• Was für eine Geschichte wollen wir erzählen? Episches High Fantasy oder düsterer Noir? Heldenreise oder Tragedy? Comedy oder Cosmic Horror?
• Wie spielen wir miteinander? Was ist okay, was nicht? Welche Themen sind tabu? Wie gehen wir mit Konflikten um – am Tisch und im Spiel?
• Wer sind wir in dieser Geschichte? Charaktere werden skizziert, Beziehungen geklärt, Lücken im Party-Setup geschlossen. (Niemand will vier Schurken ohne Heiler.)

Die Session Zero schafft einen sozialen Vertrag. Sie reduziert Frustration, bevor sie entsteht. Sie baut Vertrauen auf, bevor es gebraucht wird.

Im LARP geht es noch einen Schritt weiter: Hier werden auch körperliche Grenzen besprochen, Intensitätslevel geklärt, Safety-Tools eingeführt. Wie nah darf Kampf kommen? Wie viel emotionaler Bleed ist gewollt? Was passiert, wenn jemand eine Pause braucht?

Tools für die TTRPG Session Zero

Damit diese Klarheit entsteht, haben sich in der Rollenspiel-Community verschiedene Safety Tools etabliert. Zwei der wichtigsten:

CATS (Concept, Aim, Tone, Subject Matter) – Patrick O’Leary

CATS ist ein strukturiertes Framework für Session Zero Gespräche, das vier zentrale Fragen klärt:

Concept – Was ist die Grundidee? Was ist die Prämisse der Kampagne? Welches Setting? Welche Art von Geschichte? (z.B. „Politische Intrige im Vampir-Hofstaat“ oder „Sandbox-Hexcrawl in verfallenen Drachenreichen“)

Aim – Was wollen wir erreichen? Geht es um taktische Herausforderung? Charakterentwicklung? Weltentdeckung? Emotionale Geschichten? Manche wollen optimieren und min-maxen, andere wollen Drama und Beziehungen ausspielen.

Tone – Wie fühlt sich das Spiel an? Düster und gritty oder heroisch und hoffnungsvoll? Humorvoll oder ernst? Pulp-Action oder Slow-Burn-Horror? Der Ton bestimmt, wie die gleiche Szene gespielt wird.

Subject Matter – Was kommt vor, was nicht? Hier werden explizit Grenzen geklärt. Welche Themen sind okay, welche tabu? Was wird ausgespielt, was übersprungen? Das umfasst Lines (harte Grenzen) und Veils (weiche Grenzen).

X-Card – John Stavropoulos

Die X-Card ist ein physisches Objekt (Karte, Post-it, Symbol), das während des Spiels auf dem Tisch liegt.

Wie sie funktioniert: Jede Person kann jederzeit – ohne Begründung – die X-Card berühren oder „X-Card“ sagen. Das Spiel hält sofort an. Die problematische Szene wird übersprungen oder umgeschrieben. Keine Fragen, keine Rechtfertigung nötig.

Session Zero in Organisationen – ein Gedankenexperiment

Jetzt stell dir vor, Organisationen würden das auch machen.

Nicht als Kick-off mit Powerpoint-Schlacht und Chaka-Teambuilding. Sondern als echte Session Zero:

Bevor ein Projekt startet. Bevor ein Team sich zusammenfindet. Bevor eine neue Rolle besetzt wird.

Man setzt sich zusammen und klärt:

• Was für ein Spiel spielen wir hier eigentlich? Ist das ein Sprint oder ein Marathon? Geht es um Innovation oder Stabilität? Um Effizienz oder Lernen?
• Wie spielen wir miteinander? Welche unausgesprochenen Regeln gelten hier? Was wird erwartet, aber nie gesagt? Wo liegen unsere Grenzen – fachlich, zeitlich, emotional?
• Wer sind wir in diesem System? Welche Rollen spielen wir? Welche wurden uns zugewiesen, welche haben wir gewählt? Und wo überschneiden sich unsere Erwartungen, oder kollidieren sie?

Die meisten Organisationen tun das nicht. Sie starten das Spiel, ohne die Regeln zu klären. Und wundern sich dann, wenn nach drei Monaten alle ein anderes Spiel spielen.

Tools für die organisationale Session Zero

Wenn Teams sich neu formieren oder Projekte starten, gibt es Werkzeuge, die ähnlich funktionieren wie CATS oder die X-Card – nur im Kontext von Arbeit statt Fiction.

Team Canvas

Das Team Canvas ist ein visuelles Framework, das Teams hilft, ihre gemeinsame Basis zu klären.

Es beantwortet Fragen wie:

• Warum existieren wir als Team? (Ziel, Mission)
• Was sind unsere Rollen und Stärken?
• Welche Werte und Regeln gelten für uns?
• Wie treffen wir Entscheidungen?
• Wie gehen wir mit Konflikten um?

Es ist buchstäblich CATS für Teams. Statt impliziter Annahmen („natürlich wissen alle, wie wir arbeiten“) wird alles explizit gemacht. Und dokumentiert. Und bei Bedarf angepasst.

• Concept: Was ist unser Auftrag?
• Aim: Was wollen wir erreichen – und wie?
• Tone: Wie arbeiten wir zusammen? Welche Kultur wollen wir?
• Subject Matter: Was geht, was geht nicht? Wo sind unsere Grenzen?

Es ist das Äquivalent zum Charakterbogen plus Spielvereinbarung – nur für Teams.

ELMO (Enough, Let’s Move On)

ELMO ist das organisationale Gegenstück zur X-Card – ein Signal, das jede Person jederzeit geben kann, um eine Diskussion zu beenden oder weiterzuziehen.

Wie es funktioniert: Wenn eine Diskussion im Kreis läuft, zu detailliert wird oder einfach nicht mehr produktiv ist, kann jemand „ELMO“ sagen (oder eine ELMO-Karte hochhalten, oft mit dem Bild der Sesamstraßen-Figur).

Die Gruppe checkt kurz: Sind wir durch mit diesem Punkt? Wenn ja, wird weitergemacht. Wenn nein, wird geklärt, was noch fehlt – aber ohne endlose Wiederholungen.

Wie die X-Card gibt ELMO Kontrolle zurück – aber nicht über emotionale Grenzen, sondern über Zeit und Fokus. Es ist die Notbremse für Meetings, die niemand braucht, aber alle kennen.

Der wichtigste Unterschied zur X-Card: ELMO braucht oft einen kurzen Check-in. „Sind wir wirklich durch?“ Die X-Card nicht. Sie ist absolut. ELMO ist ein Vorschlag. Die X-Card ist ein Stopp.

Miau! Oder worum es in dieser Quest geht (CATS)

Concept: Wir spielen (k)ein klassisches Rollenspiel, sondern eine fortlaufende Erkundung von Organisationen als soziale Spiele. Low Crunch, High Meaning. Würfel erlaubt.

Aim: Wenn du nach einigen Folgen Organisationen nicht mehr nicht als Spiel aus Rollen, Regeln und Erwartungen sehen kannst, dann hat diese Quest ihren Zweck erfüllt. Bonusziel: Wir haben erforscht was Rollenspiel für Organisationen leisten kann und was nicht.

Tone: Neugierig, spielerisch, augenzwinkernd. Ernsthaft genug, um relevant zu sein. Locker genug, um nicht weh zu tun. Ich nehme Organisationen ernst (meistens), aber nicht schwer. Kein Grimdark-Change, eher Cozy Complexity mit gelegentlichen Bossfights.

Subject Matter: Wir blicken auf Rollen, Kultur, Entscheidungen, Macht, Emotionen, Spielregeln, implizite Erwartungen, Beobachtungen aus echten Organisationen. Was nicht kommt: Patentrezepte, fünf Schritte zur besseren Organisation bis nächsten Dienstag.

Das Ritual

Ab heute begleitet dich in jeder Folge ein kleines Ritual.

Wenn du einen sechsseitigen Würfel hast (ja es gibt auch welche mit mehr oder weniger Seiten): wirf ihn. Wenn nicht: wähle intuitiv eine Zahl von 1 bis 6.

Diese Zahl gibt dir eine Frage für die Woche. 1W6 Veteran:innen wissen auf was das hinausläuft. (Alle anderen schaut mal am Montag bei mir auf das Profil oder sucht nach #1W6CheckIn)

Das ist dein Quest-Objekt. Dein Kompass. Deine Einladung: „Was will ich diese Woche eigentlich herausfinden?“

Dein Charakter – eine erste Skizze

Im Rollenspiel ist dein Charakter die Spielfigur, durch die du in der fiktiven Welt handelst. Sie hat einen Namen, eine Geschichte, Fähigkeiten auf dem Charakterbogen und eine Persönlichkeit, die sich von deiner eigenen unterscheiden kann.

Du spielst als dieser Charakter. Du triffst Entscheidungen aus seiner Perspektive. Und manchmal verschwimmen die Grenzen: Emotionen der Figur färben auf dich ab. Oder umgekehrt. Das nennt man Bleed – und es ist Teil des Spiels. Dazu in einer späteren Folge mehr.

In dieser Quest spielst du (k)einen klassischen TTRPG-Charakter.

Du spielst dich, als Rollenwesen in Organisationen.

• Im TTRPG trennen wir bewusst: Ich bin nicht mein Charakter. Ich sitze am Tisch, er kämpft gegen Drachen.
• In Organisationen gibt es diese Trennung oft nicht. Bzw. sie wird übersehen. Wir sind unsere Rolle. Wir identifizieren uns mit ihr, oder werden mit ihr identifiziert.

Ja das wird ein Experiment, wir werden sehen wie gut es funktioniert. Die Frage die unseren Charakter leitet: Welche Figur spiele ich eigentlich in diesem System und wenn ja wie viele? Und wer bin ich, wenn ich nicht spiele?

Wir sind hier nicht bei Pathfinder – keine 47 Feats nötig, bevor das Spiel beginnt. Also reicht uns eine grobe Skizze die sich mit jeder weiteren Folge etwas schärft oder gänzlich verändert.

Jetzt aber zu deinem Charakterbogen. Nimm dir ein Stück Papier und Stift und überlege dir die folgenden Punkte:

Rolle(n)

Welche Rolle oder welche Rollen spielst du aktuell?

• formell oder informell
• gewählt oder hineingerutscht
• klar benannt oder unausgesprochen

Schreib dir ein oder zwei Stichworte auf. Mehr braucht es nicht.

Teamlead? Vermittlerin? Brückenbauer? Der, der immer die Retrospektiven moderiert? Die Stimme der Vernunft im Chaos?

Wirkraum

In welchen Kontexten bist du gerade unterwegs?

• ein Team
• mehrere Organisationen
• Kundensysteme
• ein Netzwerk

Vielleicht wechselst du oft. Vielleicht bleibst du lange. Vielleicht bist du gleichzeitig in drei verschiedenen Welten unterwegs, mit unterschiedlichen Regeln und Erwartungen.

Spannungsfeld

Zwischen welchen zwei Polen bewegst du dich gerade? Wo zieht es dich am stärksten hin?

Zum Beispiel:

• Stabilität ↔ Veränderung
• Nähe ↔ Distanz
• Klarheit ↔ Offenheit

Wenn du deinem Charakter einen Namen geben möchtest dann ist jetzt ein guter Zeitpunkt dafür. Mehr braucht dein Charakter aktuell noch nicht.

Keine Fähigkeiten. Keine Items. Keine Backstory.

Die kommen später, oder auch nicht. Lass uns erst mal schauen, was sich zeigt.

1W6 – Deine Frage für diese Woche

Nimm jetzt deine gewürfelte Zahl und lass diese Frage mit in deine Woche gehen:

1: In welcher Rolle werde ich gesehen – unabhängig davon, wie ich mich selbst sehe?

2: Welche Rolle spiele ich regelmäßig, ohne sie bewusst gewählt zu haben?

3: In welchem System bin ich gerade am wirksamsten – und warum?

4: Wo passe ich mich an Regeln an, die nie ausgesprochen wurden?

5: In welchem Spannungsfeld bewege ich mich, ohne darüber zu sprechen?

6: Was beobachte ich diese Woche anders, nur weil ich darauf achte?