Lasst uns für den Moment den Spire in den Hintergrund rücken. Die Kamera zieht sich zurück. Die steinernen Ebenen werden zu Papier. Das Echo der Schritte wird zu Stimmen.
Aufblende.
Ein Tisch. Würfel. Charakterbögen. Snacks. Ein Abend unter Freund:innen. Oder Kolleg:innen. Oder beidem. Ein Rollenspiel beginnt.
Szene: Blick von außen
Die Spielleitung sitzt am Kopfende. Nicht offiziell, aber irgendwie doch. Vor ihr ein Sichtschirm. Dahinter Notizen, Namen, Pläne. Vielleicht auch Zweifel. Eine Person spricht oft. Eine andere lacht an den richtigen Stellen. Eine fragt nach Regeln. Eine hält sich zurück.
Niemand hat diese Rollen verteilt. Niemand hat darüber abgestimmt. Und doch sind sie da.
Die Spielleitung beschreibt eine Szene. Ein Spieler unterbricht kurz. Eine andere schaut fragend in die Runde, bevor sie etwas sagt. Ein Würfel rollt. Ein Ergebnis. Ein Nicken.
Das Spiel geht weiter.
Was hier passiert, ist mehr als Spiel. Es ist Organisation im Kleinformat.
Macht am Spieltisch
„Wir spielen doch nur.“
Ein Satz, der viel verdeckt. Denn auch am Spieltisch wirkt Macht. Nicht als Befehl. Nicht als Hierarchie. Sondern als asymmetrische Kontrolle über relevante Ressourcen.
Am Spieltisch sind das: Regelwissen. Erzählhoheit. Redezeit. Aufmerksamkeit. Tempo. Entscheidung über Konsequenzen.
Wer darüber verfügt, beeinflusst, wie sich das Spiel anfühlt. Und wie in Organisationen gilt: Macht wirkt auch wenn sie niemand benennen will.
Wahrnehmung unter Macht
Der Organisationspsychologe Carsten Schermuly beschreibt, dass Macht Wahrnehmung verändert. Übertragen auf den Spieltisch heißt das:
Die Spielleitung denkt in Dramaturgie, abstrahiert stärker, erlebt Entscheidungen als „notwendig“ oder „neutral“, unterschätzt manchmal emotionale Nebenwirkungen. Nicht aus Gleichgültigkeit. Sondern aus Rolle.
Die Spielenden passen ihr Verhalten an, regulieren Emotionen, lesen implizite Erwartungen, verzichten auf Ideen, um den Flow nicht zu stören. Auch das nicht aus Schwäche. Sondern aus Verantwortung.
Der Spielleiter sieht das Spiel. Die Gruppe spürt es.
Die unsichtbaren Rollen
In fast jeder Runde gibt es sie: die Stimmungsträgerin, den Regelwächter, die Übersetzerin zwischen Spielleitung und Gruppe, den Konfliktvermeider, die Person, die merkt, wann jemand leiser wird.
Diese Rollen stehen auf keinem Charakterbogen. Sie werden selten benannt. Und doch halten sie das Spiel zusammen.
Wenn niemand über Macht spricht
„Bei uns sind alle gleich.“
Ein schöner Satz. Und fast immer falsch.
Denn wenn Macht unsichtbar bleibt, verteilt sie sich zufällig, verfestigt sich still, wird nicht reflektiert, wird nicht geteilt. Dann entsteht Frust. Oder Rückzug. Oder Ironie. Nicht, weil jemand „schlecht spielt“. Sondern, weil das System nicht betrachtet wird.
Der Spielleiter als Führungskraft
Die Parallele zur Organisation liegt offen auf dem Tisch.
Die Spielleitung setzt Rahmen, verteilt Aufmerksamkeit, entscheidet über Tempo, interpretiert Regeln, prägt Kultur. Gute Spielleitung heißt nicht: alles kontrollieren. Sondern: Macht sichtbar machen. Verantwortung teilen. Raum geben. Feedback zulassen.
Empowerment ist kein Kontrollverlust. Es ist bewusster Machteinsatz. Es bedeutet zu fragen: Wer braucht gerade Raum? Wer war lange still? Wessen Idee wurde übergangen? Wessen Perspektive fehlt noch?
Es bedeutet, die eigene Rolle nicht als Privileg zu verstehen, sondern als Verantwortung. Die Verantwortung dafür, dass das Spiel für alle spielbar bleibt.
Was Gruppen daraus lernen können
Rollenspielgruppen haben etwas, das vielen Organisationen fehlt: Sie dürfen über das Spiel sprechen.
Sie können fragen: Wer trägt hier welche Rolle? Wer spricht viel, wer wenig – und warum? Wo wird Verantwortung übernommen, ohne anerkannt zu werden? Wie fühlt sich das Spiel für die Einzelnen an?
Diese Gespräche sind keine Meta-Spielerei. Sie sind Systempflege. Sie machen sichtbar, was sonst im Schatten bleibt. Sie geben denen eine Stimme, die sich sonst zurücknehmen. Sie verteilen Last, die sonst auf denselben Schultern liegt.
Und genau das können Teams, Projektgruppen und Organisationen lernen. Nicht das Spiel zu spielen. Sondern darüber zu sprechen, wie es gespielt wird. Nicht die Rollen zu verteilen. Sondern sichtbar zu machen, wer welche längst trägt.
Charakterbögen für Organisationen – Das Role Model Canvas
Die Differenz zwischen Papier und Spiel
Der Charakterbogen sagt: Diplomat, Charisma 16, Skill in Überzeugung.
Das ist die definierte Rolle. Sie beschreibt, was der Charakter kann, welche Werkzeuge ihm zur Verfügung stehen, welche Probleme er lösen kann. Sie ist klar, dokumentiert und vereinbart.
Aus der Rolle raus und auf den Spieltisch geblickt passiert etwas anderes. Jemand moderiert still Konflikte in der Gruppe. Jemand merkt, wann die Energie sinkt. Jemand organisiert die Termine. Jemand bringt Snacks mit. Jemand hält den Überblick über die Geschichte, auch wenn es nicht sein Charakter ist.
Diese Fähigkeiten stehen auf keinem Charakterbogen. Sie wurden nicht ausgehandelt. Sie sind einfach da und trotzdem (system)relevant.
Der Charakterbogen beschreibt die In-Game-Rolle. Die unsichtbaren Rollen am Tisch bleiben verborgen. Und genau diese Differenz gibt es auch in Organisationen.
Sollrolle und Istrolle
In Organisationen gibt es zwei Ebenen von Rollen:
Die definierte Rolle wie beim Charakterbogen. Was ist der Zweck? Welche Verantwortung? Welche Entscheidungsbefugnisse? Welche Fähigkeiten? Das ist dokumentiert, ausgehandelt, klar.
Die gelebte Nebenrolle wie am Spieltisch. Wer übersetzt zwischen Ebenen? Wer fängt Konflikte auf? Wer hält informelle Kanäle offen? Wer stabilisiert das System? Das ist unsichtbar, nicht ausgehandelt, selbstverständlich geworden.
Das Role Model Canvas adressiert die erste Ebene. Es ist das Werkzeug, um die definierte Rolle zu klären, genau wie der Charakterbogen die In-Game-Rolle definiert.
Die zweite Ebene bleibt auch hier oft unsichtbar.
Was ist das Role Model Canvas?
Das Role Model Canvas ist ein Instrument, um Rollen klar zu definieren und zu gestallten. Es fragt: Was ist der Purpose dieser Rolle (wozu gibt es sie)? Wofür ist sie verantwortlich? Welche Welche Entscheidungen darf sie treffen? Was tut sie konkret?
Es kartiert außerdem Stakeholder (mit wem arbeitet die Rolle zusammen?) und Skills (welche Fähigkeiten braucht die Person?).
Genau wie ein Charakterbogen definiert das Canvas: Was steht dieser Rolle zur Verfügung? Welche Probleme kann sie lösen? In welchem Rahmen agiert sie?
Wo die Analogie trägt und wo sie erhellend ist
Die Parallele zwischen Charakterbogen und Role Model Canvas ist überraschend eng:
Beide definieren die offizielle Rolle. Der Charakterbogen beschreibt, was der Charakter im Spiel kann. Das Canvas beschreibt, was die Person in der Organisation darf und soll.
Beide schaffen Klarheit über Fähigkeiten und Befugnisse. Der Bogen zeigt: Welche Skills, welche Klasse, welche Ressourcen? Das Canvas zeigt: Welche Kompetenzen, welche Entscheidungsbefugnis, welche Verantwortung?
Beide sind Ausgangspunkt für das Spiel. Der Bogen definiert den Rahmen für In-Game-Handlungen. Das Canvas definiert den Rahmen für organisationale Handlungen.
Und beide blenden dieselbe Ebene aus: Die unsichtbaren Rollen, die Menschen am Tisch oder im Team übernehmen, ohne dass es irgendwo steht.
Der Unterschied: Im Pen & Paper ist das meist kein Problem. Die Gruppe funktioniert, solange niemand überlastet wird. In Organisationen wird es zum Problem, wenn unsichtbare Arbeit systematisch auf denselben Schultern lastet und nie anerkannt wird.
Zwei Arten von unsichtbarer Arbeit
Am Spieltisch: Jemand organisiert die Termine. Jemand bringt Snacks. Jemand moderiert Konflikte. Diese Arbeit ist nicht im Charakterbogen. Sie ist auch nicht notwendigerweise problematisch, solange sie rotiert, freiwillig ist, oder offen ausgehandelt wird.
In der Organisation: Jemand übersetzt zwischen Ebenen. Jemand fängt Konflikte auf. Jemand hält informelle Informationsflüsse am Laufen. Diese Arbeit ist nicht im Role Model Canvas. Sie wird oft stillschweigend erwartet und selten gewürdigt.
Der entscheidende Unterschied: Am Spieltisch kann die Gruppe sagen: „Lass uns das aushandeln: wer macht was?“ In Organisationen fehlt oft genau dieser Raum. Die unsichtbare Arbeit bleibt unsichtbar, weil niemand fragt.
Klarheit über Verantwortung und Autorität
Das Role Model Canvas macht vor allem eines sichtbar: den Unterschied zwischen Verantwortung und Entscheidungsbefugnis und zwar für die offizielle Rolle. Aber das Canvas zeigt nicht: dass dieser Teamlead nebenbei noch drei informelle Konflikte moderiert, zweimal pro Woche zwischen Entwicklung und Management übersetzt, und die emotionale Stimmung im Team trägt. Genau wie der Charakterbogen nicht zeigt, wer am Tisch die Gruppe zusammenhält.
Was folgt aus der Klarheit?
Chancen: Das Canvas schafft Orientierung für die definierte Rolle. Es reduziert Konflikte über Zuständigkeiten. Es macht sichtbar, wo Rollen sich überschneiden oder Lücken klaffen. Es ermöglicht bewusste Rollengestaltung.
Und: Es kann der erste Schritt sein, um auch über die unsichtbaren Rollen zu sprechen. Wenn die offizielle Rolle klar ist, wird die Differenz zur gelebten Realität sichtbarer.
Risiken: Ein Canvas ist nur so gut wie das Gespräch, das es ermöglicht. Ohne Dialog wird es zum bürokratischen Dokument. Und es löst nicht das Grundproblem: dass Menschen Verantwortung tragen, die nirgendwo steht.
Die Frage ist: Nutzen wir die Klarheit, um auch über das Unsichtbare zu sprechen? Oder bleibt es beim Dokumentieren der offiziellen Rolle?
Zurück zum Spieltisch
Der Charakterbogen definiert die In-Game-Rolle. Das Role Model Canvas definiert die Organisationsrolle. Beide schaffen Klarheit. Beide sind notwendig.
Aber beide blenden aus, was daneben passiert. Am Spieltisch ist das meist unproblematisch. In Organisationen wird es zum Problem, wenn die unsichtbare Arbeit systematisch auf denselben Schultern lastet.
Der Charakterbogen und das Role Model Canvas sind sich ähnlicher, als es zunächst scheint. Beide definieren die offizielle Rolle. Beide schaffen einen Rahmen.
Und beide brauchen ein Gespräch darüber, was außerhalb des Rahmens passiert.
Die Frage ist: Führen wir dieses Gespräch?
🎲 Quest – 1W6 Fragen für diese Woche
Wirf deinen Würfel. Oder wähle.
- Welche Rolle übernehme ich in Gruppen fast automatisch?
- Wo trage ich Verantwortung ohne formale Macht?
- Welche unsichtbare Arbeit leiste ich, damit es „läuft“?
- Wo halte ich mich zurück, um Harmonie zu sichern?
- Welche Macht habe ich und nutze sie kaum oder unbewusst?
- Was würde sich verändern, wenn wir diese Rollen offen benennen?
Ausblick
Manche Gruppen zerbrechen nicht am Konflikt. Sondern daran, dass niemand ihn spielen darf.
In der nächsten Folge betreten wir genau dieses Feld: Konflikt, Widerstand, Safety und warum Harmonie oft das gefährlichste Spiel ist.
Zum Weiterlesen:
- Schermuly, C. – Macht in Organisationen
- Kühl, S. – Organisationen. Eine sehr kurze Einführung
- Edmondson, A. – The Fearless Organization
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