Macht macht etwas mit dem Spire

„Die Aelfir nennen es Ordnung. Die Drow nennen es Überleben.“

Der Spire verändert sich, je länger du in ihm unterwegs bist. Nicht, weil er wächst, das tut er ohnehin ständig,sondern weil dein Blick sich schärft.

Du hast die Ebenen gesehen. Die Häfen. Die Fabriken. Das Licht oben. Du hast gelernt, den Spire als Organisation zu lesen. Heute treffen wir auf seine Bewohner.

Begegnung im Spire

Der Aufzug ruckt, als würde er kurz überlegen, ob er euch wirklich noch weiter nach oben lassen will. Dann ein metallisches Seufzen. Türen auf.

Kühle Luft schlägt dir entgegen. Nicht frisch – eher gefiltert, wie durch zu viele Schichten Seide gepresst. Hier oben riecht nichts nach Arbeit. Nichts nach Körpern. Nichts nach Angst. Der Boden ist hell, fast schimmernd, jeder Schritt hallt einen Tick zu lange nach. Du hast das Gefühl, lauter zu sein, als du sein solltest. Als wäre deine bloße Anwesenheit bereits ein Verstoß gegen etwas Unausgesprochenes.

Die Aelfir warten nicht. Sie sind einfach da.

Nicht frontal. Nie frontal. Sie stehen seitlich, lehnen an Balustraden aus poliertem Obsidian, blicken über euch hinweg, als wärt ihr Teil der Architektur – interessant vielleicht, aber letztlich dekorativ. Ihre Kleidung ist makellos, aber unauffällig teuer, jene Art von Eleganz, die nicht auffallen will und gerade deshalb schreit: Seht her, ich muss es nicht nötig haben. Keine Waffen sichtbar. Keine Eile spürbar. Ihre Bewegungen haben die Langsamkeit von Leuten, die wissen, dass die Zeit ihnen gehört.

Einer von ihnen lächelt. Es ist kein freundliches Lächeln. Es ist das Lächeln von jemandem, der sicher ist, dass alles nach Plan läuft – egal, was du jetzt sagst. Egal, was du tust. Der Plan hat längst begonnen, und du bist bereits Teil davon.

„Ah“, sagt er schließlich, und seine Stimme klingt wie poliertes Glas. „Ihr seid also angekommen.“

Nicht: Wer seid ihr? Nicht: Was wollt ihr?

Nur eine Feststellung. Als hätte eure Anwesenheit bereits irgendwo anders stattgefunden – in einem Bericht, einer Kalkulation, einer Entscheidung, die getroffen wurde, bevor ihr überhaupt wusstet, dass ihr eine Wahl hattet.

Während ihr noch überlegt, wer antwortet, tritt eine Gestalt aus dem Schatten hinter euch. Du hast sie nicht kommen hören. Du bist dir nicht sicher, ob sie eben schon da war oder ob sie sich nur so bewegt, dass Raum um sie herum entsteht, ohne dass jemand merkt, wie.

Die Haut dunkel wie Ruß, die Augen wach – zu wach, als hätte sie gelernt, alles gleichzeitig zu sehen, weil Wegsehen Konsequenzen hat. Ihre Haltung ist leicht nach vorne geneigt, bereit, sich sofort wieder zurückzuziehen, falls nötig. Ihre Kleidung ist abgenutzt, aber funktional, an mehreren Stellen geflickt. Jede Naht erzählt von Improvisation, von Ressourcen, die nie reichen, von Dingen, die halten müssen, bis es keine Wahl mehr gibt.

„Verzeiht“, sagt sie leise. Nicht zu den Aelfir. Zu euch. „Der Weg hierher war… kompliziert.“

Der Aelfir wirft ihr einen Blick zu. Kein Ärger. Keine Drohung. Eher so, wie man einen Windstoß bemerkt – eine kleine Unannehmlichkeit, die sich von selbst erledigen wird.

„Alles ist kompliziert“, sagt er, und seine Stimme klingt beinahe amüsiert. „Man gewöhnt sich daran.“

Die Drow nickt. Zu schnell. Zu routiniert. Du hast das Gefühl, sie nickt nicht ihm zu – sondern der Situation. Einer Mechanik, die schon lief, bevor sie den Raum betrat, und die weiterlaufen wird, egal, was sie tut. Ihr Nicken ist nicht Zustimmung. Es ist Übersetzung. Von dem, was gesagt wird, in das, was gemeint ist. Von dem, was erwartet wird, in das, was überlebt werden muss.

Während gesprochen wird, passiert etwas anderes.

Ein Diener tritt lautlos heran, stellt Gläser ab – Kristall, nicht Glas –, verschwindet wieder, bevor jemand danken könnte. Zwei Wachen wechseln Position, ohne sich anzusehen, als wäre ihre Choreografie längst eingeübt und jede Abweichung undenkbar. Ein Schriftstück wird weitergereicht, unterschrieben, zurückgelegt – ohne Kommentar, ohne Pause, als wäre das Dokument selbst weniger wichtig als die Geste seiner Unterschrift.

Keiner erklärt euch die Regeln. Aber du spürst sie.

Du spürst, wer hier Zeit hat. Wer warten darf. Und wer lieber zuhört, bevor er spricht, weil Sprechen zur falschen Zeit bedeutet, für immer die falsche Person zu sein. Du spürst, wer sich lehnen darf und wer stehen muss. Wer den Blick heben darf und wer ihn senkt, nicht aus Respekt, sondern aus Kalkül.

Die Aelfir nennen das Ordnung. Die Drow nennen es Überleben.

Und irgendwo zwischen beiden merkst du: Niemand hier spielt zufällig eine Rolle. Jede Geste ist Kommunikation. Jedes Schweigen ist Position. Jede scheinbare Nebensächlichkeit – das Glas, die Wache, die Naht im Stoff – ist Teil eines Systems, das sich selbst stabilisiert,

🜂 Systemmeldung

Macht – jenseits von Titeln

Wenn wir über Macht in Organisationen sprechen, denken viele zuerst an Hierarchie. An Kästchen im Organigramm. An Entscheidungsbefugnisse. Doch Organisationen funktionieren nicht so.

Macht entsteht dort, wo Menschen voneinander abhängig sind. Wo jemand etwas kontrolliert, das für andere relevant ist:

Technisches/expertenbezogenes Wissen: Wer über spezielles Fachwissen verfügt (z.B. zur Funktionsweise einer Maschine oder eines IT‑Systems), kann Unsicherheit für andere reduzieren – und gewinnt dadurch Verhandlungsmacht.
Beziehung zur Umwelt: Wer den Kontakt zu externen Akteuren (Kunden, Lieferanten, Aufsicht, Politik) kontrolliert, entscheidet faktisch, welche Umweltanforderungen wie in die Organisation hineingetragen werden.
Kontrolle von Informationen und Kommunikationskanälen: Wer Informationen filtern, verzögern, bündeln oder deuten kann, schafft oder reduziert Ungewissheit für andere und beeinflusst damit deren Handlungsspielräume.
Nutzung und Interpretation von Regeln: Gerade starre Regeln erzeugen Grauzonen; wer Ausnahmen begründen, Regeln auslegen oder ihre Anwendung praktisch steuern kann, beherrscht eine Ungewissheitszone und gewinnt Macht.

Macht ist bei Crozier/Friedberg nicht gleich Hierarchieposition, sondern die Fähigkeit, für andere relevante Ungewissheit zu kontrollieren.

Akteure können solche Ungewissheitszonen nicht nur vorfinden, sondern auch aktiv herstellen oder vergrößern (z.B. durch Informationszurückhaltung), um ihre strategische Position im „Spiel“ der Organisation zu stärken.

Macht – was sie mit Menschen und Organisationen macht

Macht ist im Spire allgegenwärtig. Aber sie zeigt sich selten dort, wo man sie vermutet.

Der Organisationspsychologe Carsten Schermuly beschreibt Macht nicht als Titel oder Position, sondern als etwas viel Grundlegenderes: als asymmetrische Kontrolle über geschätzte Ressourcen. Informationen. Anerkennung. Zeit. Zugang. Karrierechancen. Geld. Sanktionen. Wer über solche Ressourcen verfügt, beeinflusst, was andere denken, fühlen oder tun können, oft ohne ein einziges formales Kommando. Im Spire tragen manche diese Macht wie ein Wappen. Andere wie eine Last.

Macht wirkt – auch wenn niemand sie ausspricht

Schermuly macht auf etwas aufmerksam, das in Organisationen oft übersehen wird: Macht verändert Wahrnehmung. Menschen in hohen Machtpositionen abstrahieren stärker, nehmen Risiken und Nebenwirkungen weniger unmittelbar wahr, verlieren schneller den Kontakt zu den emotionalen Folgen ihrer Entscheidungen.

Die Aelfir sehen den Spire von oben. Weit. Übersichtlich. Geordnet. Doch je weiter der Blick, desto leiser werden die Geräusche von unten. Je höher die Position, desto schwerer wiegt die Abstraktion. Was von oben wie eine notwendige Effizienzmaßnahme aussieht, fühlt sich unten wie Existenzbedrohung an. Dazwischen liegt nicht nur Distanz, sondern eine fundamentale Verschiebung in der Wahrnehmung dessen, was real ist und was zählt.

Die andere Seite der Macht

Für jene ohne formale Macht gilt das Gegenteil. Sie beobachten genauer, lesen implizite Erwartungen, regulieren ihr Verhalten, leisten emotionale Übersetzungsarbeit. Sie machen Entscheidungen anschlussfähig, puffern Härten ab, halten das System stabil. Die Drow spüren den Spire in ihren Körpern, in ihrer Müdigkeit, in ihrer Vorsicht.

Macht wirkt also immer relational. Und sie wirkt immer psychologisch. Sie formt nicht nur Strukturen, sondern auch die Art, wie Menschen sich selbst und ihre Möglichkeiten wahrnehmen. Wer lange genug ohne Einfluss bleibt, internalisiert diese Position – bis die äußere Machtlosigkeit zur inneren Gewissheit wird, nichts bewirken zu können.

Wenn Macht sich konzentriert

Schermuly zeigt deutlich: Autoritäre, stark machtkonzentrierte Führung schadet Organisationen. Sie senkt Produktivität, Innovationsfähigkeit, Bindung und Vertrauen. Nicht, weil Menschen „nicht wollen“, sondern weil sie sich nicht mehr als wirksam erleben. Im Spire nennt man das Ordnung. In Organisationen nennt man es oft Effizienz. Beides fühlt sich für viele gleich an: eng.

Was dabei verloren geht, ist nicht nur individuelle Zufriedenheit, sondern kollektive Intelligenz. Wenn Entscheidungen nur noch an einer Stelle getroffen werden, verschwinden Perspektiven. Wenn Macht sich konzentriert, verengt sich der Raum für Widerspruch, für Irritation, für die produktive Reibung, aus der Innovation entsteht. Organisationen werden nicht schwächer, weil sie zu viel Chaos zulassen – sondern weil sie zu wenig Widerstand aushalten.

Die unsichtbare Machtlandkarte

Ein zentraler Gedanke bei Schermuly ist die Sichtbarmachung von Macht. Nicht nur die Frage: Wer ist wem unterstellt? Sondern: Wer kontrolliert welche Ressourcen? Wer beeinflusst Entscheidungen – formell oder informell? Wer übersetzt zwischen Ebenen? Wer trägt Risiken ohne Entscheidungsmacht?

Er schlägt Instrumente wie Machtlandkarten oder Machtorganigramme vor, um diese Strukturen sichtbar zu machen. Denn Macht, die unsichtbar bleibt, wirkt unkontrolliert. Sie verfestigt sich in Gewohnheiten, in unausgesprochenen Erwartungen, in der stillen Übereinkunft darüber, wessen Stimme zählt und wessen nicht. Erst wenn die Machtverhältnisse benannt sind, können sie verändert werden. Oder bewusst bestätigt, dann als Entscheidung, nicht als Schicksal.

Von Macht zu Einfluss

Der entscheidende Unterschied bei Schermuly ist nicht Macht oder keine Macht, sondern wie Macht genutzt wird. Macht kann einengen oder befähigen, kontrollieren oder ermöglichen. Empowerment entsteht dort, wo Menschen Sinn erleben, Selbstbestimmung erfahren, Einfluss nehmen können und ihre Kompetenz wirksam einsetzen dürfen.

Empowermentorientierte Führung heißt nicht Kontrollverlust. Sie heißt: Macht so einzusetzen, dass andere handlungsfähig werden. Das erfordert Vertrauen, aber nicht naives Vertrauen, sondern strukturiertes: klare Rahmen, transparente Erwartungen, verlässliche Rückkopplung. Es bedeutet, Verantwortung zu teilen, ohne Verantwortlichkeit aufzugeben. Es bedeutet anzuerkennen, dass die besten Entscheidungen oft nicht an der Spitze getroffen werden, sondern dort, wo die Realität am konkretesten ist.

Oder in der Sprache des Spires: Die stabilsten Reiche sind nicht jene mit den höchsten Türmen, sondern jene, in denen viele handeln können, ohne um Erlaubnis zu bitten. Wo Macht nicht gehortet wird wie ein Schatz, sondern zirkuliert wie Energie. Wo die Frage nicht lautet „Wer darf?“, sondern „Wer kann?“ und die Antwort darauf möglichst viele einschließt.

Narrative Macht – wie Geschichten Wirklichkeit werden

Narrative Macht wirkt in Organisationen, indem sie Wahrnehmung, Sinn und damit Verhalten strukturiert. Sie definiert, was als „normal“, „erfolgreich“ oder „alternativlos“ gilt, und verschiebt so Machtverhältnisse, ohne dass jemand offen Befehle geben muss. Es ist die subtilste und vielleicht wirksamste Form von Kontrolle: die Kontrolle darüber, was überhaupt gedacht werden kann.

Was ist „Narrative Macht“?

In vielen Ansätzen wird narrative Macht als die Fähigkeit beschrieben, Normen und Werte zu diktieren – also Deutungsrahmen zu setzen, innerhalb derer Menschen Situationen bewerten und handeln. Es geht weniger um einzelne Geschichten, sondern um übergreifende Deutungsmuster: „Performance“, „Meritokratie“, „Agilität“. Begriffe, die Verhalten leiten, ohne ständig explizit wiederholt werden zu müssen. Sie sind in der Luft. In der Sprache. In der Art, wie Menschen rechtfertigen, was sie tun, oder unterlassen.

Wer diese Deutungsmuster setzt, bestimmt nicht nur, was gesagt wird, sondern was gesehen wird. Was als Problem gilt und was als Lösung. Was als Erfolg zählt und was als Scheitern. Narrative Macht schafft Realität, indem sie festlegt, welche Realität zählt.

Wirkebenen in Organisationen

Narrativen kommt eine strategische Rolle im Sensemaking zu. Sie verknüpfen Fakten, Emotionen und Werte und machen so bestimmte Handlungen plausibel: „Warum wir restrukturieren müssen.“ „Warum diese Kürzung unvermeidbar ist.“ „Warum wir jetzt alle noch mehr geben müssen.“ Die Geschichte liefert die Logik, die Legitimation, die emotionale Bindung.

Dominante Organisationsnarrative – „Wir sind eine Familie“, „Wir sind Marktführer“, „Wir sind die Guten“ – strukturieren Alltagsentscheidungen, legitimieren Maßnahmen und ziehen die Grenzen des Denkbaren. „Das passt nicht zu unserer DNA“ ist keine Analyse. Es ist ein narrativer Grenzzaun. Wer ihn überschreitet, verlässt nicht nur eine Strategie, sondern eine Identität. Und das ist ungleich schwerer zu verteidigen.

Macht, Kontrolle und Widerstand

Wer die „offiziellen“ Geschichten schreibt (Leitbilder, Change-Stories, Erfolgsnarrative), übt narrative Kontrolle aus. Die Vergangenheit wird retrospektiv so erzählt, dass aktuelle Entscheidungen als konsequent und alternativlos erscheinen. Was gestern noch Chaos war, wird im Nachhinein zur „notwendigen Lernphase“. Was heute schmerzt, wird morgen zur „mutigen Transformation“ umgedeutet. Die Geschichte passt sich der Gegenwart an, nicht umgekehrt.

Diese orchestrierten Sinngebungsnarrative können autoritär werden, wenn sie andere Perspektiven systematisch ausblenden und kritische Stimmen als „abweichend“ oder „nicht loyal“ markieren. Wer die offizielle Story infrage stellt, stellt nicht nur eine Entscheidung infrage, sondern die gesamte Erzählung – und wird damit zur Gefahr für die Kohärenz des Systems.

Gleichzeitig gibt es narrative Gegenmacht. Informelle Geschichten, ironische Anekdoten, alternative Erinnerungen. Sie zirkulieren in Fluren, Raucherecken, Slack-Channels. Sie unterlaufen offizielle Deutungen, schaffen Distanz, organisieren Widerstand. „Weißt du noch, als sie damals auch gesagt haben, diesmal wird alles anders?“ Diese Geschichten haben keine Macht über Budgets oder Strukturen. Aber sie haben Macht über Glaubwürdigkeit. Und ohne Glaubwürdigkeit verpuffen selbst die schönsten Change-Narrative.

Auswirkungen auf Kultur, Lernen und Change

Narrative Macht stabilisiert Kultur, indem sie wiederkehrende Muster von „Helden“, „Opfern“ und „Schuldigen“ erzeugt. „Die Helden im Vertrieb“, „die Bremser in der IT“, „die, die es nicht verstehen wollen“. Diese Rollenzuschreibungen sind selten explizit, aber umso wirksamer. Sie regulieren Zugehörigkeit und Ausschluss, schaffen Insiderschaft und Außenseitertum. Wer einmal zum „Bremser“ erklärt wurde, hat es schwer, je wieder als Gestalter wahrgenommen zu werden – egal, was er tatsächlich tut.

In Veränderungsprozessen entscheidet die Anschlussfähigkeit der Story darüber, ob Menschen Sinn sehen, sich engagieren oder passiv auf „This too shall pass“ schalten. Eine perfekt durchdachte Transformation scheitert, wenn die Geschichte dahinter nicht trägt. Wenn sie nicht erklärt, warum gerade jetzt, warum genau so, warum ausgerechnet wir. Wenn sie nicht anschließt an das, was Menschen bereits erlebt, gefürchtet, gehofft haben.

Werden Mitarbeitende systematisch einbezogen – Storytelling-Workshops, Sammeln gelebter Erfahrungen, Raum für Widerspruch –, kann narrative Macht verteilt werden. Aus Top-down-Kommunikation wird geteilte Sinnproduktion. Das erhöht nicht nur Vertrauen und Adoption, sondern auch die Qualität der Geschichte selbst. Denn die besten Narrativen entstehen nicht am Reißbrett, sondern in der Auseinandersetzung mit Realität.

Praktische Implikationen für OE und Führung

Eine narrative Landkarte hilft, systematisch zu erfassen, welche dominanten, marginalisierten und widersprüchlichen Geschichten im Umlauf sind. Besonders an Schnittstellen, in „Zonen der Ungewissheit“ und in Change-Projekten. Nicht, um sie zu kontrollieren, sondern um zu verstehen: Was wird erzählt, wenn niemand zuhört? Welche Geschichten haben Macht, obwohl sie offiziell nicht existieren? Welche Narrative konkurrieren miteinander, ohne dass dieser Konflikt je ausgesprochen wird?

Narrative Intervention bedeutet, nicht nur neue Stories zu „senden“, sondern Räume zu schaffen, in denen unterschiedliche Gruppen ihre Erfahrungen erzählen, Story-Fragmente verhandeln und so einen gemeinsamen, tragfähigen Erzählfaden entwickeln. Das ist mühsamer als eine polierte Keynote. Aber es ist nachhaltiger. Weil die Geschichte dann nicht mehr von oben kommt, sondern von innen wächst.

Machtreflexion heißt, explizit zu machen, wer welche Narrative setzen darf, wessen Perspektiven fehlen und wie mit narrativem Widerspruch konstruktiv umgegangen wird. Zynische Flurgeschichten sind kein Störfaktor, sondern ein Symptom. Sie zeigen, wo offizielle Narrative nicht mehr tragen. Wo Glaubwürdigkeit verloren gegangen ist. Wo die Lücke zwischen dem, was erzählt wird, und dem, was erlebt wird, zu groß geworden ist.

Narrative Macht ist Kontrolle über Sinnzonen der Ungewissheit. Wer die Geschichte schreibt, schreibt die Zukunft. Aber nur, wenn die Geschichte auch geglaubt wird. Und das entscheiden nicht die Erzähler allein.

1W6 Fragen für deine Woche

Wirf deinen Würfel. Oder wähle intuitiv.

1 – Wo nutze ich informelle Macht, ohne sie so zu benennen?

2 – Welche Rolle spiele ich, um nicht aufzufallen?

3 – Welche ungeschriebenen Regeln halten wir gemeinsam aufrecht?

4 – Wo reguliere ich mein Verhalten, um Erwartungen Mächtiger zu erfüllen?

5 – Welche Geschichte schützt meine Position im System?

6 – Was würde passieren, wenn ich mein Spiel leicht verändere?